第四章社会责任与管理道德课件

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章社会责任与管理道德,第四章社会责任与管理道德,1,第一节社会责任与利润取向,一、有关社会责任的两种相反的观点,1、古典观点classical view,管理当局唯一的社会责任就是从股东利益出发进行经营，股东利益就是利润最大化。,代表者：诺奖获得者Milton Friedman,第一节社会责任与利润取向一、有关社会责任的两种相反的观点,2,2、社会经济学观点socioeconomic view,管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。,2、社会经济学观点socioeconomic view,3,二、概念的澄清,社会义务（social obligation）：企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。,社会响应（social responsiveness）：企业适应变化的社会状况的能力。,社会责任（social responsibility）：企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。,二、概念的澄清社会义务（social obligation）,4,社会义务,社会响应,社会责任,社会义务社会响应,5,社会义务和社会责任：,社会责任加入了,道德,的要求，促使人们从事使社会变得更好的事情，而不做有损于社会的事情。,一个具有社会责任感的组织从事有助于改善社会的事情，绝不只限于法律的要求。,社会响应和社会责任：,具有社会响应力的组织，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的,社会准则,并改变其社会参与的方式，从而对变化的社会状况作出反应。,社会响应是由社会准则所引导。,社会义务和社会责任：,6,三、管理的绿色化,一、企业活动和全球环境问题,三、管理的绿色化一、企业活动和全球环境问题,7,组织走向绿色的方式,法律方式,市场方式,利益相关者方式,活动家方式,组织走向绿色的方式法律方式市场方式利益相关者方式活动家方式,8,第二节道德与崇尚道德的管理,第二节道德与崇尚道德的管理,9,一、四种道德观,道德的功利观：utilitarian view of ethics,是指完全按照结果或后果制定道德决策。,功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益这种量化的方法来制定道德决策。,一、四种道德观道德的功利观：utilitarian view,10,道德的权利观：rights view of ethics,关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利。,道德的权利观：rights view of ethics,11,道德的公正理论观点：theory of justice view,要求管理者公平公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有法律法规。,道德的公正理论观点：theory of justice vi,12,道德的社会契约整合理论：integrative social contracts theory,应当根据实证因素和规范因素制定道德决策。,道德的社会契约整合理论：integrative social,13,调节因素,第三节管理者道德行为的影响因素,道德困境,道德发展阶段,个人特征,问题强度,结构变量,组织文化,道德/,非道德行为,调节因素第三节管理者道德行为的影响因素道德困境道德发展阶段个,14,一、道德发展阶段,原则,6、遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律,5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见,习俗,4、通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序,3、做你周围的人所期望的事情,前习俗,2、仅当符合其直接利益时遵守规则,1、严格遵守规则以避免物质惩罚,一、道德发展阶段原则6、遵循自己选择的道德原则，即使他们违背,15,1、以前后衔接的方式通过六个阶段,2、一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上,3、大部分成年人处于阶段4上,4、大学努力帮助学生达到原则水平。,1、以前后衔接的方式通过六个阶段,16,二、调节因素,1、结构变量,结构设计有助于形成管理者的道德行为。,有些结构提供了强有力的指导，而另一些结构却只是给管理者制造困惑。,结构设计如果能使模糊和不确定最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。,正式的规章制度；职务说明；明文规定的道德准则；绩效考核评估结果还是手段；报酬分配方式的目标导向强度。,二、调节因素1、结构变量,17,2、个人特征：,有两种个性变量影响人们的行为。,自我强度,是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。,控制点,内控的人认为他们自己控制着命运。内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。,外控的人认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能会对其行为后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。,2、个人特征：有两种个性变量影响人们的行为。,18,3、组织文化,如果文化的力量很强大，并支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的选择产生强烈和积极的影响。,最可能形成高道德标准的文化是开放的、对冲突高度宽容的、高度控制、高风险承受力的文化。,3、组织文化,19,4、问题强度,问题强度,对不道德的舆论,危害的可能性,危害的严重性,影响的集中性,与受害者的接近程度,后果的直接性,有多少人会,受到伤害,有多少舆论认为这种行为是不可取的,这种行为将造成危害的可能性有多大？,这种行为造成的危害是否很集中,潜在受害者与这种行为的距离有多远,人们能否直接感觉到危害,4、问题强度问题强度对不道德的舆论危害的可能性危害的严重性影,20,三、国际环境中的道德,三、国际环境中的道德,21,第三节提升员工道德修养的途径,怎样减少组织中的不道德行为？,第三节提升员工道德修养的途径怎样减少组织中的不道德行为？,22,一、雇员甄选,剔除在道德上不符合要求的求职者,一、雇员甄选剔除在道德上不符合要求的求职者,23,二、道德准则和决策规则,道德准则（code of ethics）是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。,财富500强企业中，有将近95%的公司都有自己的行为准则。,二、道德准则和决策规则道德准则（code of ethics,24,三、工作目标和绩效评估,1、目标应该清楚和现实。不现实的目标压力下，即使讲道德的员工也会不择手段。,2、绩效评估不仅关注目标实现程度，还应评估决策符合公司道德的程度。,三、工作目标和绩效评估1、目标应该清楚和现实。不现实的目标压,25,四、道德培训,1、设立研讨会、专题讨论会和类似的道德培训项目来鼓励道德行为。,2、波音公司的培训项目“诚信问题：道德挑战”,54个不同的道德情境，每个情境各有4种解决途径,四、道德培训1、设立研讨会、专题讨论会和类似的道德培训项目来,26,五、正式的保护机制,组织提供正式的机制，以保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。,设立道德咨询员，当雇员面对道德困境时，能够向咨询员寻求指导。,设立专门的申诉程序，使雇员能够放心地利用它提出道德问题，或对践踏道德准则者提出警告。,五、正式的保护机制 组织提供正式的机制，以保护,27,