华为供应链案例资料

*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2010,上海甫瀚投资管理咨询有限公司,机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。,Click to edit Master title style,供应链介绍,2010,年,9,月,10,日,华为公司供应链概况,2,华为供应链发展路标,GSC,（全球供应链）建设，,8,大地区部,供应链全面升级,基于,SCOR,模型的,ISC,（集成供应,链,),建设，,2003,基本落地,开始应用,MRP,(,物料需求计划,),系统,2005,年,2000,年,1998,年,1994,年,开始使用,MRPII,(,制造资源计划,),系统,30%,一,次,直,通,率,及,时,齐,套,到,货,率,库,存,周,转,率,百,万,焊,点,缺,陷,率,40%,100%,-500%,2001,年,-2007,年,3,与客户界面,市场需求管理,IPD,流程,(,集成产品开发）,E2E,流程（端到端交付流程）,AR,变革流程,与供应商界面,华为内部,供应商认证体系（,7,个方面）,供应商分层分级管理,考核淘汰机制,AP,变革流程,根据SCOR模型，选取计划、订单、生产、采购、物流、逆向物流作为构建架构,供应链主流程分为,约5,0,多个,子流程，,近,200,个,孙流程,制定了3大类4大项,3,0,项考核指标,自动化生产物流系统（德马泰克合作）,Q,CC,（品管圈）,ERP,、,APS,（先进计划调度系统）、,WMS,、,RF,WEB,SCC(,供应链协作系统,),、,B2B,华为供应链体系,提升客户服务满意度，降低供应链总成本。,4,序号,KPI,描述,计算公式,数据来源,计算频率,责任人,目前数值,目标值,SG-SC-01,合同履行错误引起的内、外部客户投诉（,%,）,从制作建议书到初验整个周期内，因合同管理、订单管理导致合同错误而受到客户投诉率及内部发现的合同错误率。时间划分：外部投诉，从发货到初验期间发生的投诉；内部投诉，从合同签订到发货期间的投诉。,合同,“,错误,”,的定义为任何有关合同配置的错误。包括客户投诉及工勘、成套、制造部门各环节发现的上游业务的错误,.,(,客户对合同错误的投诉华为内部直到初验期间发现的错误,)/CCP,发货合同数,Call Center,issue feedback from OE upstream,Engineering Design business monthly sheet.,Monthly,Bidding Office Manager,Engineering Mgnt Dept.Manager,Contract Mgnt Dept.Manager,29.5%,3%,SG-SC-02,(,内部,),订单更改率（,%,）,由于内部原因导致更改订单的次数占同期订单总数的比率,它包括除客户需求原因以外的所有公司的内部原因造成的订单更改，既包含销售原因，也包含欠料、,BOM,、,ECO,、采购等原因。,ISC-SC-02-01,销售内部订单更改率：对于由于报价、工勘、成套、业务支持等销售原因造成的订单更改。,因内部原因导致更改订单的次数,/,同期订单数。,“,更改,”,可定义为因,ECO,和其他内部原因导致的更改。,Oracle,Order change work flow,Monthly,Sales Mgnt.Dept.Manage r,14%,8.5%,华为供应链考核指标示例,5,矿业公司内控梳理项目,6,某矿产集团,项目性质,内控流程梳理和内控建设,客户背景,该集团是,2003,年成立于东北的一家集矿业资源开发、钢铁冶炼原料加工和生产、物流及国际贸易于一体的民营企业。集团经过近年的高速发展，已经从企业的成长期逐步转向成熟期。,集团业务分为矿业板块和工贸板块,(,朝鲜贸易）。其中矿业板块包括勘探、基建、采矿、选矿、烧结球团各环节，供贸板块包括进口矿粉和出口业务。,面临挑战,对新设控股公司缺乏管控经验。,集团新投资了一家控股子公司，目前尚处于筹建期。集团对控股公司的产权管理及行政关系的管控缺乏经验；,采购模式无法适应公司结构调整。,目前采矿板块与工贸板块目前共用一个采购部，未来由于采矿板块需要搬离另外一个城市办公，现有采购职能和采购模式面临改革。集团缺乏采购模式的变革经验；,付款流程低下，无法适用未来总部搬迁要求。,集团所有业务的付款流程均采用同一流程，审批程序繁杂，效率不高，影响业务运营效率，目前待再造优化；,流程、制度建设基本空白。,工作内容,针对管理层关注的专题，包括控股,公司管控模式、采购模式优化、付款流程再造,三个方面，进行了大量调研和数据分析，提出方案，并与管理层达成一致。,新建及优化核心流程。,对于集团缺乏的流程，例如招投标流程进行筹建。对于已有流程，配合运用甫瀚特有的六要素模型，识别现有流程的缺陷，并提出切实可行的建议方案,建立全套的流程手册（约,100,多个子流程）,矿业公司内控梳理项目,7,汇,报,材,料,母子公司管控汇报,采购流程优化专题汇报,付款流程优化专题汇报,费用报销模式专题汇报,交,付,品,样,本,流程手册,风险控制矩阵,过,程,文,档,数据分析过程,访谈纪要,矿业公司内控梳理项目,8,SCOR,模型概述,9,SCOR,模型简介,-,第一层,SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model),是由国际供应链协会,(Supply-Chain Council),开发支持，于,1996,年底发布了供应链运作参考模型,(SCOR),，目前是,9.0,版本。,SCOR结构体系目前已成为一个公认的国际标准，,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，,为企业供应链结构的构建提供了良好的指导作用。,供应商,计划,客户,生产,配送,采购,生产,配送,生产,e,采购,配送,采购,配送,内部或外部,内部或外部,你的公司,采购,SCOR,模型第一层,5,大基本管理流程（,P.S.D.M.R),退货,退货,退货,退货,退货,退货,退货,退货,供应商的,供应商,客户,的客户,参考：,SCOR 8.0,Supply-Chain Council,2006,10,SCOR,模型简介,-,第二层,11,SCOR,模型简介,-,第三、四层,第一层,5,个管理过程构成,SCOR,模型的组织架构，为了表述方便，每个管理过程都用对应的编码表示。,第二层,26,个核心流程，每个核心流程用一个编码表示，这个编码的主要内容可以用一个表格来展示，表格里包括绩效指标和最佳实践,2,项。,第三层,26,个核心流程再一次细分为,177,个流程元素，每个元素可用绩效指标、最佳实践、输入、输出,4,项来描述。,第四层,实施层（,Activities,），具体到不同公司的不同操作，这部分不由,SCOR,模型进行定义。,参考：,SCOR 8.0,Supply-Chain Council,2006,12,流程因素,:,确定、排序和汇总产品需求,流程因素编码,:P2.1,流程分类定义,该流程从整体上考虑供应链中产品,需求或者,服务,需求,的,来源的,确认、,安排先后,等。,测量指标,确定、排序、汇总产品需求,3,个活动所花的成本,与确定、评估、收集配送需求有关的费用总和,预测精确性,预测精确性适合于产品,/,市场中的家庭,/,分销渠道这些测量单位。普通的计算是预测总量,-,总的变化,/,总的现货以确定百分误差。,确定、排序和收集产品需求周期,与确定、排序、收集产品需求有关的时间的平均。,最佳实践,产能、供应限制与计划周期内的需求之间的平衡,None identified,为了行动适当，归类,100%,的库存（活跃的、有用的、过量的、废弃的）,None identified,主要生产规划反映了管理能力,/,或者供应限制,None identified,销售和运作确定了短期灵活性的边界,None identified,需求计划不断更新,以,反应实际消耗和客,户,预测信息,None identified,输入,EP7,中的原料账单,原料账单是所有生产产品中所需的材料的一个结构清单，无论采购与否,P4.4,中的配送计划,特定时间内的行动方针，代表整个供应链资源中的项目资金能满足供应链需求,EP7,中的材料主文档,每个产品特定细节的记录，定义了系统参数，更有效的计划和执行,ERP,的使用,D3.3,中的指令信号,存货准备,/,某个特定订单的计划能力和配送日期,D2.3,中的指令信号,存货准备,/,某个特定订单的计划能力和配送日期,EP3,中的规划数据,在最高总额和最低库存单位规划水平中，规划数据对于供应链资源和需求之间平衡的计划都是必要的。,EP7,中的产品路径,关键元素：一系列恰当的操作、工作中心确认、误差、运行时间、批量和设置,P3.4,中的产品计划,主生产计划用来把产能分配给资源，规划有限的制造行动。生产计划包括产能。,P5.4,中的原料退货需求,产品或者服务供应链前端退货时产生的所有需求的来源,P1.4,中的供应链计划,特定时间内的行动方针，代表整个供应链资源中的项目资金能满足供应链需求,输出,P2.3,中的产品需求,供应链内所有的产品或者服务的需求来源,参考：,SCOR 8.0,Supply-Chain Council,2006,SCOR,模型简介,-,第三层流程元素,13,分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特点,最佳实践分析,对相似公司的运营绩效加以量化,建立基于最优绩效（,best-in-class,）的内部目标,标杆设立,供应链运作参考模型,找出业务流程现状（,as-is,）,推导出预期的未来状况,(to-be),业务流程重组,找出业务流程现状（,as-is,）,推导出预期的未来状况,(to-be),分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特点,对相似公司的运营绩效加以量化,建立基于最优绩效（,best-in-class,）的内部目标,SCOR,模型构建,运作参考模型业务流程重组、标杆设定及最佳实际分析结合在一个完整的模型中。,14,15,