人力资源二级试题分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源二级试题分析,人力资源二级试题分析,1,1、工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或多种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作，宜采用典型事件法进行岗位分析。,请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。(2005/5),答案：,对生产流水线上的操作岗位进行工作分析，宜采用观察法。,对管理人员进行岗位分析，应该以面谈法为主。,对超市收银员进行岗位分析，宜采用典型事件法。,对技术部经理进行岗位分析，宜采用问卷调查法。,对短期内可以掌握的工作，宜采用工作实践法。,改错题,1、工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根,2,2、矩阵制师由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，其最大特点师具有多层命令系统。其优点在于:将企业外部联系和内部联系较好地结合起来，有利于加强与企业外部单位之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题：一般能在略微增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门的工作任务的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织结构形式，使组织关系变得比较简单。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。（2006/5）,答案：,（1）矩阵制的最大特点不是多层命令系统，而是双道命令系统.,（2）优点不是外部联系和内部联系的结合，而是横向联系和纵向联系得结,（3）不是加强与企业外部单位之间的协作与配合，而是加强各职能部门之间的协作与配合。,（4）矩阵制组织部需要增加机构和人员编制，而不是略微增加机构和人员编制。,（5）矩阵制不能使组织关系变得简单，而是是组织关系比较复杂。,2、矩阵制师由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小,3,简答题,1、说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。(2005/5,),答案,：,（1）目标管理法的基本步骤：,战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。,组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者的目标。,实施控制。在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。,（2）目标管理法的优点：,评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。,由于员工参与制定目标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。,（3）目标管理法的缺点：,没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以对不同员工和不同部门之间的工作绩效做横向比较。,不能为以后的晋升决策提供依据,简答题答案：,4,2、组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。,（2006/5）,答案,：,（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系。,（2）沟通渠道药短捷、高效。,（3）信息必须按既定路线和层次有序传递。,（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员。,（5）因事设岗，保证信息的连续性。,（6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。,2、组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部,5,3、简述企业人力资源规划的基本程序。（2008/11）,答案：,企业各类人员规划的基本程序是：,（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。,（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。,（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。,（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。,（5）人员规划的评价与修正。,3、简述企业人力资源规划的基本程序。（2008/11）答案：,6,4、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。（16分）（2008/11）,3、评分标准：(1)岗位分类的主要步骤：岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。(2分)岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。(2分)根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。(2分)建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。(2分)(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：选择岗位评价要素;(2分)建立岗位要素指标评价标准表;(2分)按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级;(2分)根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。(2分),4、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分,7,5、简述企业组织结构设计的基本程序。(15分),(09/5),调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2分),根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(2分),在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。(2分),制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，考|试/大并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(2分),人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。(2分),5、简述企业组织结构设计的基本程序。(15分)(09/5),8,图表分析题,1、请指出下列三张组织结构图1、2、3各属于哪一种组织结构类型，并说明图3所示的组织结构类型的特点以及优势和不足。(2005/5),图1,图2,图表分析题 1、请指出下列三张组织结构图1、2、3各属于哪一,9,图3,图3,10,答案：,说明组织结构图所示的类型：,直线制组织结构图,职能制,直线职能制,直线职能制的特点：,总经理对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线主管在职权范围内对直接下属具有指挥命令权，并对此负全责,职能部门是总经理的助手和参谋，没有指挥权。其职责是向上级提出建议，对业务部门实施监督指导，与业务部门之间的关系只是一种指导关系。,直线职能制的优势：,直线职能制是一种集权与分权相结合的组织形式，既保留了直线制统一指挥的优点，又吸收了职能制实行专业化管理的长处，能够充分发挥职能部门的参谋指导作用。,直线职能制弥补了领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，管理效率较高。,直线职能制的不足：,当企业规模扩大时，容易造成机构臃肿膨胀，各个部门之间的横向联系和协调变得更加复杂和困难。,企业总经理容易陷于琐碎的事务性工作中，无法顾及企业重大问题的思考与决策。,答案：,11,2、某公司20032004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层次的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1。(2005/11),2、某公司20032004年度管理人员变动情况如图1所示，,12,（续上页）表1 某公司2005年管理人员接替统计表,序,号,人员,2004年,2005年预测,接替方式,现有,人数,年末,人数,定员,标准,流出,人员,退休,人员,增补,计划,后备,人才,提升,受阻,外部,招聘,内部,升任,1,高层管理,7,0,0,2,中层管理,17,-1,-2,3,直接管理,35,-1,0,4,一般管理,130,-2,-2,合计,189,-4,-4,注：栏中“后备人才”指本层次待提升者人数,（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1 中所缺少的各层管理人员的人数。,（2）该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何优点？,（3）应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？,（续上页）表1 某公司2005年管理人员接替统计表人员20,13,答案：,答案：,14,填写2005年表1中的人数,（2）采取内部晋升选拔各层管理人员比通过外部招聘具有以下优点：,选人的准确性高；,员工的适应性快；,对员工激励性强；,招聘的费用低,（3）晋升受阻的人员应做好以下工作：,进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；,为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；,给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级。,填写2005年表1中的人数（2）采取内部晋升选拔各层管理人员,15,综合分析题,1、图2为某电子产品公司的组织结构图，该图表明，总经理对公司的财务和人事工作全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。设副总经理2名，其中1名负责企业的行政部和办公室的工作；另1名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作，公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息未规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作；新产品研制成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。（2007/11）,综合分析题1、图2为某电子产品公司的组织结构图，该图表明，总,16,（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？,答：原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。,（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？答：原有组织结,17,（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。,（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结,18,（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？,答：促进变革顺利实施的措施有：,让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；,大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；,大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？答,19,2、某国有信息枝术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为 2002年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003