战略管理外部环境分析课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,外部环境分析,1,1,1,主要内容,一、外部环境与战略的关系,二、企业外部环境的构成,三、宏观环境分析：PEST模型,四、行业环境分析：行业生命周期、五力模型,五、竞争对手分析,六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态势矩阵CPM,2,主要内容 一、外部环境与战略的关系2,二、战略与外部环境的关系,战略具有环境依赖性（战略本身的动态调整性特征）,企业战略对环境具有改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境）,3,二、战略与外部环境的关系战略具有环境依赖性（战略本身的动态调,4,二、企业的外部环境构成,4二、企业的外部环境构成,5,技术环境（Technological）,技术总体水平、技术突,破、产品寿命周期、技,术变化速度,社会文化环境（Social,&culture）,生活方式、社会价值,观、习惯习俗、教育,水平,经济环境（Economic),经济增长、财政货币,政策、利率、汇率、消,费、通货膨胀,政治法律环境（Political),政府政策、政,府管制、立,法、国家政局,企业,三、PEST分析模型,5技术环境（Technological）社会文化环境（Soc,1、政治和法律环境,主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等因素。,包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政府的关系等等；,包括与企业经营有关的各种法律和法规，例如各种税法、劳动者保护法、消费者权益保护法、环境保护法、知识产权保护法、反垄断法等等。,6,1、政治和法律环境主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府,2、经济环境,基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业结构、生产力布局和对外开放的程度等等；,国民经济发展状况，包括国民经济增长、国际贸易增长、居民收入增长、资本市场和通货膨胀的状况等；,政府的经济政策，包括财政政策、金融和货币政策、贸易政策、政府预算；,国际经济形势、经济发展趋势以及企业面临的经济国际化、市场全球化等状况。,7,2、经济环境基本经济结构和特点，包括经济体制、经济结构、产业,3、社会和文化环境,人口增长、人口规模,人口分布、人口迁移,人口质量、受教育程度、劳动力资源,人口结构（家庭、年龄、性别、产业）,生活方式、价值观念,风俗习惯、宗教信仰,文化及亚文化,8,3、社会和文化环境人口增长、人口规模8,4、技术环境,主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步鼓励和保护政策等。,一种是对于所有企业以及人们生活都可能产生影响的技术发展，例如信息技术和互联网的发展、技术对交通方面的促进等；,另一种是与企业产品相关的技术因素。,9,4、技术环境主要是指国家技术进步的整体水平和变化趋势、政府技,四、行业环境分析,分析方法：行业生命周期理论、五力模型,行业环境分析的目的有：,1、从行业看，企业未来有哪些机会和威胁。,2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。,3、根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。,4、注重发展前景，以便重新审定企业经营范围。,10,四、行业环境分析分析方法：行业生命周期理论、五力模型10,行业环境结构分析模型,11,行业环境结构分析模型11,产业寿命周期对战略的影响,阶段，,开发,成长,成熟,衰退,市场发展,缓慢,迅速,下降,亏损,市场结构,零乱,竞争对手增多,竞争激烈，对手成为寡头,取决于衰退的性质，或寡头或垄断,产品系列,种类繁多，无标准化,种类减少，标准化程度增加,产品种类大幅度减少,产品差异度小,财务,启动成本高，回本无保障,增长带来利润，,大多用于再投资,带来大量利润，再投资减少,采取适当的战略保持现金来源,现金使用,大量使用现金,趋于保本,重要现金来源,趋于保本,产 品,一次性或批量生产,经验效应上升，,成本下降,强调降低成本，高效率,行业生产能力下降,研究和,开发,大量的用于产品和生产过程,对产品的研究减少，继续生产过程研究,很少，只有必要时进行,除非生产过程或重振产品有此需要，否则无支出,12,产业寿命周期对战略的影响阶段，开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅,13,各阶段的特点和战略重点都有所不同：,导入阶段:研发和生产技术,成长阶段:争取市场份额,成熟阶段:寻求降低成本,衰退阶段:逐步收缩退出,战略重点,导入阶段:产业刚出现，竞争压力小,成长阶段:产业迅速扩大，竞争者加入,成熟阶段:市场趋于饱和，竞争激烈,衰退阶段:产业萎缩，竞争者退出,主要特点,13各阶段的特点和战略重点都有所不同：导入阶段:研发和生产技,14,波特的五种竞争力量模型,购买方的讨价还价能力,价格敏感性，产品成本,/,总成本，,差异化，转换成本，后向一体化，,集中度、数量及规模，供方信息，,潜在进入者威胁,进入障碍：,规模经济,产品差异化,资本需求,转换成本,销售渠道,成本劣势,政府限制,供应商的讨价还价能力,价格敏感性，产品成本,/,总成本,差异化，转换成本，前向一体化,集中度、数量及规模，供方信息,替代品的威胁,决定替代的因素,替代品相对价格,客户的使用倾向,转换成本,替代品发展趋势,现有竞争对手之间的竞争,决定竞争强度的因素：,产业中竞争者数量、力量,行业增长速度，差异化，,固定成本与库存成本，,转换成本，退出障碍,14波特的五种竞争力量模型购买方的讨价还价能力潜在进入者威胁,五种作用力的战略含义,下列情形下竞争环境是没有吸引力的：,竞争对手很强,进入门槛很低,来自替代者的力量很强,供应商和购买者讨价还价能力很强,15,五种作用力的战略含义下列情形下竞争环境是没有吸引力的：15,下列情形下是理想的:,对手是适中的；,进入门槛高；,没有好的替代者；,供应商和消费者讨价还价能力弱；,16,下列情形下是理想的:16,如何应对五种作用力,目标是制定战略，这些战略将:,使组织避开竞争压力,以有利于组织的方式影响和改变作用力,建立持续的竞争优势,17,如何应对五种作用力目标是制定战略，这些战略将:17,18,波特模型的评价,以企业所在产业为研究对象,以产业盈利潜力作为分析目标,分析了五种竞争力量来源及作用方式,未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系,过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合,对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的,未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响,优点,缺陷,18波特模型的评价以企业所在产业为研究对象未能充分提示五种力,五、竞争对手分析,成功的战略家花大量的精力研究竞争对手,充分学习理解他们的战略,观察他们的动向、评估他们对压力驱动和竞争驱动的能力,评估他们的资源优势、弱势和能力,大胆猜想他们的下一个竞争活动,企业的经营行为直接受竞争对手的影响也直接影响到他的竞争对手,19,五、竞争对手分析成功的战略家花大量的精力研究竞争对手19,20,波特竞争对手分析模型,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己及其所处产业的假设,优势与劣势,竞争对手是否满意目前的地位？,竞争对手将有怎样的战略转移？,竞争对手的弱点何在？,竞争对手的反击报复行动及其最,有影响力的因素如何？,20波特竞争对手分析模型未来目标现行战略自我假设潜在能力各管,21,1,竞争者研究与开发状况分析,2,竞争者生产管理状况分析,3,竞争者采购管理状况分析,4,竞争者市场营销状况分析,5,竞争者人力资源管理状况分析,6,竞争者财务管理状况分析,7,竞争者企业组织及企业文化状况分析,8,竞争者管理特色分析,9,竞争者高层领导人状况分析,1.,竞争者企业下属子公司的目标分析,2,竞争者企业总公司目标分析,1,竞争者的优势分析,2,竞争者的劣势分析,1,竞争者资源分析,2,竞争者能力分析,核心能力，成长能力，快速反应能力,适应变化能力，持久力。,自我假设,潜在能力,未来目标,现行战略,211.竞争者企业下属子公司的目标分析1竞争者的优势分,22,这个战场：,（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。,（2）是本公司最有能力的部分。,即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。,上述四方面的综合分析：,1预测竞争对手的反击行动,2预测竞争对手的防御能力,3选择战场,（1）竞争对手对现有地位的满意度,（2）竞争对手下一步可能采取的战略行动,（3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁,（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？,（2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？,22 这个战场：上述四方面的综合分析：1预测竞争对手的反,六、,外部因素评价矩阵,EFE,、竞争态势矩阵,CPM,环境分析的最终目的是得到一个总体性的环境评价。,EFE,矩阵，对环境进行定量分析、形成总体判断。,竞争态势矩阵,CPM,，用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战略定位的特殊优势和劣势。,23,六、外部因素评价矩阵EFE、竞争态势矩阵CPM环境分析的最终,