企业组织设计最新讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲授班级：,08,级市场营销专业,管理学,主 讲 人：,杨杰,2,联系方式：,E-mail:,3,课程定位与教学理念,培养营销岗位的管理技能与素质，,为学习后续专业课程奠定基础,。,以培养创新精神为灵魂，,以培养实践能力为根本。,课程定位,教学理念,4,第八章组织设计,第一节 组织设计概述,第二节 组织设计的影响因素分析,第三节 组织结构的常见形式,第四节 集权与分权,本章讲授内容,5,第一节 组织设计概述,一、组织与组织工作,:,1.,组织：,正式的有意形成的职务结构或职位 结构。,2.,组织工作,:,明确所需要的活动并加以分类,。,对为实现目标必要的活动进行分组,。,把各个组分派给有必要权力的管理人员来领 导各个组,(,授权,),。,为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订 有关协调的规定,。,投入：环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。,产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存,组织,反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入,。,组织与它 的环境是相互作用 的,本章节只介绍组织内部的相关知识,7,1.,企业目标,4.,根据资源和,环境把活动分,成组,5.,授权,6.,权力和信息,关系的横向和纵向协调,组织工作的逻辑过程,2.,实现目标的政策和计划,3.,明确所需要,的活动并加以分门别类,8,4.,组织工作前提因素,第一,企业结构必须反映目标和计划,第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。,第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的,成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境,中有效地达到目标。,第四,以事和以人为前提的统一。,9,5.,组织工作注意的错误思想,一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职,业专门化。,二是组织僵化。,三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。,10,6.,管理幅度,任何主管,能,能够直接,有,有效地指,挥,挥和监督,的,的下属数,量,量总是,有限的,这个有限,的,的直接领,导,导的下属,数,数量即管,理,理幅度。,7.,决定有效,管,管理幅度,的,的因素,一个管理,人,人员到底,能,能够有效,地,地管理多,少,少下属,最重要的,决,决定因素,是,是管理人,员,员减少上,级,级花在下,级,级身上的,时,时间,的能力。,工作能,力,力,(,主管与下,属,属,),工作性,质,质与内容,(,层次、计,划,划完善程,度,度、,工作内容,相,相近性、,非,非管理事,务,务等,),工作条件,(,助手、通,讯,讯配置情,况,况,),工作环境,(,变化情况,),11,管理幅度也叫控制,幅,幅度（管,理,理跨度）,：,：指一个,人,人直接管,理,理的下级,人,人数,.,效率,人数,关系：,当直接指,挥,挥的下级,数,数目呈算,术,术级数增,长,长时，主,管,管领导人,需,需要协调,的,的关系呈,几,几何级数,增,增长。公,式,式：,=n(,2,n-1,+n-1),其中：,协调的关,系,系数,n,管理幅度,管理幅度,与,与管理层,次,次,管理幅度,12,管理幅度,过,过宽过窄,的,的缺点,控制幅度,过,过宽,监督不严,下级等上,级,级,浪费时间,下级感到,不,不被重视,上级劳累,过,过度,控制幅度,过,过窄,管理层次,增,增加,费用增加,信息流通,慢,慢,效率低,管理太严,下属不满,可做的事,太,太少,无聊,13,管理幅度,的,的定量方,法,法,协调关系,式,式：,人数,(n)12 3456,关系数,(,)161844100222,一般原则,：,：,中上层,4-8,人,中下层,8-15,人,讨论,:,一个科只有,三,三个人怎么,办,办,?,=n,（,2,n-1,+n-1),14,管理层次亦,称,称组织层次,，,，是指社会,组,组织内部从,最,最高一级管,理,理组,织到最低一,级,级管理组织,的,的各个组织,等,等级。,从表面上看,，,，管理层次,只,只是组织结,构,构的层次数,量,量，但其实,质,质上,反映的是组,织,织内部纵向,分,分工关系，,各,各个层次将,担,担负不同的,管,管理职能,.,因此，伴随,层,层次分工，,必,必然产生层,次,次之间的联,系,系与协调问,题,题。,“,安东尼结构,”,是美国斯隆,管,管理学院提,出,出的一种经,营,营管理的层,次,次结构。该,结,结构,把经营管理,分,分成三个层,次,次：战略规,划,划层、战术,计,计划层和运,行,行管理层,.,相当于上层,、,、中层和下,层,层三个主要,功,功能。,管理层次,15,经营管理层,次,次,管理层,问题如何考虑,战略规划层,战术计划层,运行管理层,主要关心问题,是否上马？,什么时候上马,怎样上马,怎样干好,时间幅度,3,5,年,半年,2,年,周、月,视野,宽广,中等,狭窄,信息来源,外部为主内部为层,内部为主,外部为辅,内部,信息特征,高度综合,中等汇总,详尽,不肯定和冒险程度,高,中,低,16,二者相互制,约,约，存在着,反,反比例的数,量,量关系：,管理幅度起,主,主导作用，,即,即管理层次,的,的多少取决,于,于管理幅度,的,的大,小。这是由,管,管理幅度的,有,有限性决定,的,的。任何,管,管理者的知,识,识、经验,和精力都是,有,有限的；下,级,级人员受其,自,自身知识、,专,专业、能力,、,、思想等,素质条件和,岗,岗位工作的,负,负担、分工,条,条件的局限,影,影响。,管理层次对,管,管理幅度与,存,存在一定的,制,制约作用。管理层次是,相,相,对稳定的，管理幅度要,在,在一定程度,上,上服从既定,的,的管理层次,。,。,在组织设计,中,中，可产生,两,两种典型的,组,组织结构：,高层结构形,式,式,管理层次较,多,多，管理幅,度,度较小；,扁平结构形,式,式,、较,少,少，、,、,、较大。,在管理幅度,给,给定的条件,下,下，组织的,规,规模越大则,管,管理层次越,多,多；在组织,规,规模给定的,条,条件下，管,理,理幅度越窄,则,则管理层次,越,越少。,管理层次与,管,管理幅度的,关,关系,？,17,8,、组织设计,的,的任务,组织设计的,任,任务是提供,结构系统图,和,编制,职务说明书,。,职务说明书,要求能简单,而,而明确地指,出,出,:,该管理职务,的,的工作内容,、,、职责与权,力,力,;,与组织中其,他,他部门和职,务,务的关系,;,担任该项职,务,务者所必须,拥,拥有的基本,条,条件。,18,组织设计的,原,原则,因事设职,与,与因人设职,相,相结合的原,则,则,使,“,事事有人做,”,而非,“,人人有事做,”,。,保证,“,有能力的人,有,有机会去做,他,他们真正胜,任,任的工作,”,。,权责对等,的,的原则,命令统一,原,原则,19,第二节组,织,织设计的,影,影响,因,因素分析,一、经营环,境,境对企业组,织,织设计的影,响,响,经营环境：,任务环境（,产,产业环境）,一般环境（,宏,宏观环境）,影响：,对职务和部,门,门设计的影,响,响,对各部门关,系,系的影响,对组织结构,总,总体特征的,影,影响,20,二、经营战,略,略对企业组,织,织设计的影,响,响,结构服从战,略,略,经营战略：,单一经营战,略,略与多种经,营,营战略,保守型战略,、,、风险型战,略,略与分析型,战,战略,结构特征,保守型战略,风险型战略,分析型战略,集权和分权,集权为主,分权为主,适当结合,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗放,高层管理人员构成,工程师、成本专家,营销、研发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,有纵向也有横向,21,三、技术及,其,其变化对企,业,业组织设计,的,的影响,生产技术对,企,企业组织的,影,影响,信息技术对,企,企业组织的,影,影响,扁平化趋势,对集权化和,分,分权化的双,重,重影响,加强或改善,了,了企业内部,各,各部门间以,及,及部门内工,作,作人员间的,协,协调,要求给下属,以,以较大的工,作,作自主权,提高专业人,员,员比率,22,技术类型与,组,组织结构特,征,征间的相互,关,关系,组织结构特征,技术类型,单件小批生产,大批大量生产,连续生产,管理层次数目,高层领导的管理幅度,基层领导的管理幅度,基本工人与辅助工人的比例,大学毕业的管理人员所占比重,经理人员与全体职员的比例,技术工人的数量,规范化的程序,集权程度,口头沟通的数量,书面沟通的数量,整体结构类型,3,4,23,9:1,低,低,高,少,低,高,低,柔性的,4,7,48,4:1,中等,中等,低,多,高,低,高,刚性的,6,10,15,1:1,高,高,高,少,低,高,低,柔性的,23,四、企业发,展,展阶段对企,业,业组织设计,的,的影响,创业阶段,职能发展阶,段,段,分权阶段,参谋激增阶,段,段,再集权阶段,24,五、规模对,企,企业组织设,计,计的影响,随着企业活,动,动规模的日,渐,渐扩大，组,织,织愈来愈：,规范化,分权化,复杂化,专职管理人,员,员数量激增,Parkinson,法则,(1957,，,C.Northcote Parkinson),工作可以延,长,长到完成它,所,所需要的时,间,间,由于各种原,因,因，管理者,受,受到激励会,增,增加更多的,管,管理人员来,巩,巩固他们的,地,地位,英国海军总,部,部在,1914,1928,年期间，海,军,军总人数减,少,少了,32,，在用军,舰,舰减少了大,约,约,68,，但总部,的,的工作人员,却,却增加了,78,。,25,4.,组织结构的,常,常见形式,(1),直线制,(2),职能制,(3),直线职能制,(4),事业部制,(5),矩阵制,26,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,直线制组织,结,结构,27,一、,直线制,特点,:,企业的一切,管,管理工作均,由,由企业的厂,长,长,(,公司经理,),直接指挥和,管,管理,不设专门的,职,职能机构,优点,:,管理机构简,单,单,;,管理费用低,;,命令统一,;,决策迅速,;,责权明确,缺陷,:,领导要求高,我国目前大,多,多数企业采,用,用的是下面,哪,哪一种组织,形,形式？,A,、直线制,B,、职能式,、直线,-,职能式,、,、事业部制,The Key is,:,C,28,二、职能制,特点,:,采用专业分,工,工的管理者,代,代替直线制,的,的全能管理,者,者,;,在组织内部,设,设立职能部,门,门,各职能机构,在,在自己的业,务,务范围内有,权,权向下级下,达,达命令和指,示,示,;,各级负责人,除,除服从上级,行,行政领导的,指,指挥外,还要服从上,级,级职能部门,在,在其专业领,域,域的指挥,优点,:,分工细,;,弥补行政领,导,导的不足,缺陷,:,多头领导,削弱统一指,挥,挥,29,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能制组织,结,结构,30,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能制,组,组织结构,31,三、直线职,能,能制,特点,:,以直线制为,基,基础,在各级行政,领,领导下,设置相应的,职,职能部门。,只,只有直线人,员,员才具有对,下,下级指挥和,命,命令的权力,而参谋角色,是,是建议、思,考,考和协助。,优点,:,既保证了集,中,中统一指挥,又发挥各种,专,专家业务管,理,理的作用。,缺陷,:,直线与参谋,间,间的矛盾,32,总经理,人事处,计划处,供应处,设备处,财务处,研究开发部,电池事业部经理,微型电池事业部经理,汽车用电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究