战略的预算关键

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,Source:Sources,Unit of measure,战略/预算管理的关键成功因素,战略/预算管理的八大关键成功因素（,KSF）,要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具,战略管理,高度整合,战略、规划和预算,紧密联系,权威组织,高层领导和,广泛参与,上下互动,引导+主动，减少往复,循环预测,调控+激励，处理变化,责任中心,权责/考核的细化,关键指标,推导均衡的指标体系,标准模型,汇集和分析的格式化,业绩分析,多角度的深层跟踪,将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸执行,1,KSF,之一：高度整合,追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合,愿景目标,业绩驱动,计划与前馈,战略选择,实施要点,财务计划,业务计划,年度预算,季度预测,业务指标,财务指标,战术指标,财务指标,战略指标,财务指标,战略目标,战术目标,高层预算目标,业务目标,低层预算目标,实施计划,执行,财务类,业务类,目标体系,计划体系,指标体系,2,本部和下层关键指标,财务预算,行动计划战术目标,战略选择战略目标,财务计划预算目标,业务计划业务目标,总部,业务群,主持人,制定人,核准人,总裁,执行总裁,总裁,财务总监,总裁,财务部,职能部门,联合小组,总裁,执委会,董事会,财务总监,总裁,执委会,总裁,联合小组,联合小组,联合小组,主持人,制定人,总经理,总经理,总经理,财务总监,总经理,财务部,职能部门,联合小组,财务总监,联合小组,联合小组,联合小组,核准人,总经理,总部,总部,总经理,总部,总经理,KSF,之二：权威组织,强调在高层领导主持下的广泛参与,3,举例：以上下互动来说明规划的流程,KSF,之三：上下互动,战略阶段以上下沟通为主,第一是自下而上：在没有评估现状前，目标和战略的调整很容易盲目；最了解经营现状的是谁，总是那些最接近执行工作的人,第二是自上而下,：基于现状评估的结论，有了调整后的目标和战略并权威地下达，作为各类计划的导向性文件,4,KSF,之四：循环预测,有考评，预算执行才有保障；有调控，预算制定才更实际和准确,起点,：预算编制,落点,：预算考评,核心,：预算执行,保证,：预算调控,5,KSF,之四：循环预测（续1）,预算目标,联系,业绩评价，滚动预测,指引,实际运营,年度/,第一,季度计划,年度预算,第二季度,经营计划,第三季度,经营计划,第四季度,经营计划,滚动预测,滚动预测,滚动预测,12月,4月,7月,10月,滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化,预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行为,举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核,6,KSF,之五：责任中心,对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”,子公司决策层,业务单元,作业,单元,D,职能,部门,A,职能,部门,B,职能,部门,C,作业,单元,E,战术目标,高层预算目标,成本中心,费用中心,收入中心,业务目标,低层预算目标,业务目标,低层预算目标,业务目标,低层预算目标,目标、战略、计划，通过推导的方式，公司的目标最终能被分解成一系列的任务；每一项任务必需落实在一个组织上，由它独立地执行，对结果全权承担责任，这样之前的所有制定工作才是有实际意义的,责任中心,区别于财务中成本中心的概念,区别于组织中的部门或者岗位,应当基本等于核算中心的概念,7,KSF,之五：责任中心（续1）,投入/产出：货币量化,投入配比产出,考核利润,利润,中心,有联系,产出,投入,收入,中心,无联系,产出,投入,投入/产出：货币量化,产出不需要配比投入,收入和费用分开考核,投资,中心,利润和资本联系,产出,投入,一切利润中心的特征,有资金权/投资权,考核投资回报,成本,中心,有最优关系,产出,投入,投入货币量化，产出物理量化,单位产出有最优投入量,考核费用和相关活动效用,服务,中心,无最优关系,产出,投入,投入货币量化，产出不能量化,以公司的政策导向，决定稳定和合理的费用,关于差别的本质理解,投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金权,收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全定价权,成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者是被鼓励形成一定的外部业务发展力,发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责,8,KSF,之五：责任中心（续2）,责任中心的基础,层次的设计,核算的考虑,?,作业的考虑,?,管理者的考虑,？,类型的设计,前瞻性的,?,顺应业务的,？,权责适当的,?,公司组织结构的描述,现阶段/近/中远期？,适应业务模式吗,?,符合战略方向吗,？,各单元业务/权责描述,有利于业务流程吗？,权责对应和交叉,?,有利于积极性吗,？,修订,/改良,修订,/改良,责任中心的确定,介绍方法论：责任中心的界定过程,9,KSF,之六：关键指标,以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标,企业关键业绩指标,外部关注指标,内部管理指标,财务指标,非财务指标,投资者关注指标,政府关注指标,岗位考核指标,岗位职责描述,企业考核指标,工作考核指标,考察关键岗位基础工作质量与效率的指标也将被纳入其中，从而更加综合全面地反映一个岗位的工作实绩。,重点,其中最重要的而且测量方便的部分指标，将作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。,10,股票价值,市场份额,回报率,客户和供应商获利额,客户和供应商投诉次数,外部,结果,（效益）,内部,过程,（效率）,服务及时,售货保质,缺货损失,客户和供应商满意,经营效率,员工满意度,员工周转率,培训人次,/,开支,内部服务满意,销售增长率,现金流量,毛利率,经营费用,预算差异程度,KSF,之六：关键指标（续1）,追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务,11,指标好吗?,是否可以测量？,层次合适吗?,评估频度适当吗？,是否重复？,战略的,财务的,前瞻的,客观的,内部的,短期的,定量的,战术的,非财务的,回顾的,主观的,外部的,长期的,定性的,标准,各层次计划的关键成功要素,KSF,之六：关键指标（续2）,介绍防范：指标体系的诞生过程,12,KSF,之七：标准模型,标准化表格运用于财务计划和预算,投资计划,非货币,短期资产,营运资本预测,非货币,短期负债,长期资产,销售,预测,收入及税金,成本费用预测,成本费用,还款融资计划,货币性,短期资产,货币性,短期负债,长期负债,股东权益,财务费用计划,股利计划,利润,预测,资产负债预测,实施计划,现金流量预测,预算指标和目标,生产或股权投资,生产或股权投资,短期投资收益,非控股长期投资收益,营运资本变量,资本支出,税息前利润,折旧摊销,营运资本变量,各类资本支出,各类融资行为流入流出,不良长期资产消化量,不良短期资产消化量,长期资产清理,13,KSF,之七：标准模型（续1）,财务预算的常用表格,资产负债表,利润表,现金流量表,主要产品利润明细表,主要产品生产成本表,主要期间费用表,长期股权投资明细表,固定资产变动表,在建工程变动表,金融资金借贷表,内部往来和交易表,财务计划的常用表格,简化的资产负债表,利润表,简化的现金流量表,投资收益表,融资与借贷余额发生表,简化的销售与管理费用表,主营业务利润表：详细说明主要产品的价格与成本组成,计划表格：以简明、重点突出为要求,预算表格：由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格,EXCEL模型,支持多方案分析、消除人工计算、现金流预测、简易直观的数据输入、安全权限设置、详细的预算内容、统一的报表格式,14,KSF,之八：业绩分析,从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化,举例,15,