企业的绩效考评管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业的绩效考评管理（2）,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容：,绩效考评制度/流程,绩效考评标准,绩效考评表,步骤：,1、设计绩效考评标准（考什么）,2、设计绩效考评表（谁来考）,3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）,（以“软件开发工程师”为例）,设计绩效考评标准（考什么）,第1步：软件工程师的工作内容是什么？,（参考岗位职责、与软件工程师沟通）,负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。,第2步：工作的关键点是什么？,（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；,设计绩效考评标准（考什么）,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。,3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。,第3步：每个关键点的比重是多少？,（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,设计绩效考评标准（考什么）,第1项占50%，第2项和第3项各占25%。,第4步：将关键点如何进行细化？,（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）,1、重要任务（按时完成任务）50%,工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）,设计绩效考评标准（考什么）,2、岗位工作（工作习惯）25%,编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配,3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%,热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,设计绩效考评标准（考什么）,第5步：细化标准,“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。,对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件）,第6步：确定分值,满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,设计绩效考评表（谁来考）,重要任务 -直接上级考评,岗位工作 -直接上级考评,工作态度 -员工互评,为了了解员工对自己的认识-员工自评,员工互评：工作态度互评表,员工自评：技术人员自评表,直接上级：技术人员绩效考评表,（见附件）,制定绩效考评制度/流程（怎么考）,用制度的形式将考评固定下来,（见附件）,个人体会：,1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；,2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。,制定绩效效考评制制度/流流程（怎怎么考）,3、文件件制定完完成后，肯定还还会有很很多遗留留的问题题没有解解决，可可以在执执行过程程中逐步步解决。,（本节结结束）,如何有效效的实施施考评,第1步、考评前前的培训训,培训的具具体内容容包括：,1、绩效效考评和和含义、用途和和目的,2、企业业各岗位位绩效考考评的内内容,3、企业业的绩效效考评制制度,4、考评评的具体体操作方方法,5、考评评评语的的撰写方方法,6、考评评沟通的的方法和和技巧,7、考评评的误差差类型及及其预防防,如何有效效的实施施考评,第2步、考评的的实施,绩效考评评可以先先从员工工自评开开始，然然后进行行员工互互评，最最后由上上级进行行考评并并撰写考考评评语语。上述述工作完完成后，人力资资源部门门应该对对考评资资料进行行审核，确定无无误后，进入考考评沟通通阶段。,如何有效效的实施施考评,第3步、考评沟沟通,考评沟沟通一一般由考考评人和和被考评评人单独独进行，沟通的的程序建建议采用用三明明治法法，即开开始先对对被考评评人的工工作成绩绩进行肯肯定，然然后提出出一些不不足（这这时要充充分听取取被考评评人的意意见，让让其畅所所欲言。）及改改进意见见，最后后再对被被考评人人进行一一番鼓励励。,考评人可可以根据据被考评评人自评评结果找找出可能能产生争争执的项项目，并并对相关关内容进进行客观观而广泛泛地调查查，这样样才能有有效的解解除争执执。,如何有效效的实施施考评,第4步、考评结结果的统统计和分分析,绩效考评评考评完完毕后，人力资资源部门门应该及及时的对对绩效考考评结果果进行归归档、整整理，并并进行统统计和分分析。需需要进行行的统计计和分析析主要有有：,（1）各各项结果果占总人人数的比比例是多多少？其其中优秀秀人数比比例和不不合格人人数比例例各为多多少？,（2）不不合格人人员的主主要不合合格原因因是什么么？是工工作态度度问题，还是工工作能力力问题？,如何有效效的实施施考评,（3）是是否出现现员工自自评和企企业考评评差距过过大的现现象？如如果出现现，主要要原因是是什么？,（4）是否否有明显的的考评误差差出现？如如果出现，是哪种误误差？如何何才能预防防？,（5）能胜胜任工作岗岗位的员工工比率占多多少？,企业人力资资源部门可可以根据不不同的需要要，进不同同的统计和和分析。它它有助于人人力资源部部门更科学学的制定和和实施各项项人力资源源管理政策策,，如招聘政政策、选拔拔政策、培培训政策等等。,（本节结束束）,行政人员的的考评,职能部门的的考评：,工作效率（处理事务务性工作的的速度）,工作效效能（用最最少的的钱，办最最多的的事情情）,员工评评价（其他他员工工对服服务的的评价价）,获取稀稀缺资资源的的能力力（将将很难难办成成的事事情办办成）,应变能能力（突发发事件件的处处理能能力）,工程人人员的的考评评,网络工工程部部的考考评：,工作质质量（工程程质量量是否否合格格？是是否需需要经经常维维护）,客户满满意程程度（客户户对工工程人人员是是否满满意）,工作规规划和和安排排（需需要多多个工工作同同时安安排时时，是是否具具有规规划和和安排排能力力）,应变能能力（在施施工过过程中中，对对突发发事件件是否否能妥妥善处处理）,销售人人员的的考评评,销售部部门的的考评评：,销售量量,（是否否完成成了公公司的的销售售任务务）,客户关关系,（是否否能及及时的的在客客户那那里得得到有有价值值的信信息）,市场发发掘和和销售售规划划,（是否否具有有市场场开发发能力力和销销规划划及预预见能能力）,工作中中的一一些体体会,1、考考评的的形式式比内内容更更重要要,2、考考评申申诉的的程序序比结结果重重要,3、考考评系系统只只有与与其他他系统统相结结合才才更有有意义义,4、考考评应应该具具有相相对稳稳定性性,5、考考评为为解决决公司司的其其他人人力资资源管管理问问题提提供了了依据据，但但并不不代表表这些些问题题就能能解决决,6、考考评并并非越越复杂杂越好好，是是否适适用最最为重重要,7、在制定绩绩效考评时，在目标上必必须与高层管管理者保持一一致，否则考考评很难实施施。,演讲完毕，谢谢谢观看！,