经营管理实用培训教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2024/11/17,经营管理实用培训教材,当企业对未来的发展举棋不定,或当企业的营运方式与策略成效远不如预期,或者企业经营状况每况愈下,这时候,应该考虑触及问题的核心：,改变企业的身分识别,问问自己，我们究竟是谁？,重新思考你的企业身分,重 新 设 计 你 的 公 司,规模,利润,我们是谁?,我们现在在哪里?,我们要去哪里?,多数人熟知过去，只有少数人能够预测未来,多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信才看见,多数人期望从别处得到答案，只有少数人才会自己去发掘答案,多数人遵循既有游戏规则，只有少数人能够创造新的游戏规则,思维创新,未来不会在明天被塑造出来,而是在今天被塑造出来,你必须用明天的眼光,设计企业今天统一的策略,决胜未来,公司只有做出正确的企业设计,企业价值才能保持持续增长,经营管理概念部分(节选),企业成效篇,幸福的家庭都是相似的，,不幸的家庭各有各的不幸,（托尔斯泰)）,“幸福”的企业共同点,从美、欧经营成功，并发展成跨国经营的企业中，如GE、IBM、HP、花旗银行，你会发现，他们的基本决策理念有其共通点。不论中外，企业因经营决策理念正确而获致企业成功的方式是一致的.,经营者先知先觉，抓到正确的方式，带领他的团队建构一套正确的决策机制与管理模式，这才是企业成功的必要因素,“成功幸福”企业的,葵花宝典,将 不透明变成透明，,不稳定变成稳定，,不确定变成确定，,不可能变为可能,.,什么是“企业经营”,用察外的眼光,成效来自外部的机会，非解决内部的问题，,从某种意义上看问题，解决内部问题无成效,只有开发机会才能获得成效。,解决问题只是恢复正常，除去企业生产力上的限制,为了产出成效，资源必须分配在开发机会而非仅解决问题上,概念一:企业成效来自外部机会,概念二:企业有三条可走之路,1。市场，知识，资源：,建立一个经营管理架构，以求资源与市场的最佳组合,3。利用现有机会以求最大成果：,利用各种可能的机会开发科技的综效,2。利用现有资源以求最大的机会与成果:,资源的最大化，最大利用开发市场的综效，针对同一市场或客户，提供各种产品,概念三:企业有三项取得成效的有效方法,管理者可以籍由把可用资源运用在最有可能得机会上，获致最大成效，如此一来也可以把,机会最大化,（哪些机会可以获致红磷股份最大经济成效？）,2,管理者采用“理想事业”模型为出发点，这种“理想事业”必须能,在已有市场和知识中，产生最大成效，重点是迅速取得重要成效,管理者能把,资源最大化,，这样不但能找出机会、也能让品质最佳的可用资源，产生最深远的影响,资源要最大化，唯一不变的法则就是不要让“非资源”（平庸之才）把机会浪费掉，因为那样可能会把,商机变成危机,1,3,三大方法的共同点建立企业优势、寻找机会，已达成成效为重点，而不是找问题从而以避免危险为重点,概念四:企业机会最大化的优先排序,机会最大化,步 骤,最高优先类别一：倍加努力能达到额外的成效机会,最高优先类别二：要尽快、有计划地放弃没有报酬的机会,无足轻重类别：这类事情最麻烦，因为就算企业在努力也不会有卓越表现，但就算放弃也不能保证有显著成效,有计划、有目的放弃过时且没有报酬的事，是成功追求新事物和新希望的必备条件。,放弃是创新的关键,，因为这样一来，有更多可用资源、同时也可以刺激企业追求新事物而取代旧事物,“加强努力”和“放弃”同等重要,：将放弃非成效机会的资源加强在成效领域,现代企业易受攻击、阻碍企业充分发挥效益、抑制企业经济成效的瓶颈和限制是什么？,企业中的不安定点是什么？企业害怕什么？什么会威胁到企业？该如何利用这项威胁，把它变成企业的机会？,危机和弱点就是引导企业找出事业潜力的指标,企业内部已有的束缚，就是最又发展潜力的领域。但要把束缚变成机会，就需要创新。（创新的根本是为了绩效，创新概念，而不是科学),威胁也是一种机会。找出潜能和利用机会，是企业生存和成长的必要条件，即使企业内部总有反对变革的浪潮,企业的弱点或威胁也是机会,运输、订单处理、检验、人事、会计、法律等，本身并不提供任何价值。,原则是“最低成本、最少精力”，常引发企业重新设计或改组活动,概念五:控制企业成本的关键所在,生产力,成 本,制造成本、促销成本、知识工作、资金工作、营销成本等,企业必须透过把资源专注在机会上，控制“生产力成本”。所以这类成本需要,“成效控制”，而不是“成本控制”,企业必须以人力、时间和资金三项关键成本取得成效，作为计算生产力成本的基准。,控制生产力成本的唯一有效方法，就是把资源专注在机会上,辅助,成本,资源集中在成效上才是最好又最有效的成本控制。成本是因成效而起，而要让成效/成本的比例越高就必须让机会最大化，再加以成本控制,企业组织篇,什幺是组织?,组织是指实现企业目的、经营目标之,工作和人的最佳组合,组织为实现企业经营目标的手段,什幺是组织经营?,指将各种规定整理出来，建立系统化制度，,根据规则加以运用的经营,组织 第一需要 精神,第二需要 结构体系,第三需要 人才,企业精神提炼,组织图描绘企业经营的思想,中阶干部是企业的经营骨干，也是组织、绩效、目标执行的关键人物，是企业最重要的管理层,对他们要做到,目标共识、团队合作、人才培育、,造就认同感、成就感,企业精神提炼,企业经营需要精神，人的需求也需要精神层次，非仅经济层次,第二层次 行销需要,斗志、士气、一鼓足气,如果无法建立一种精神，鼓起斗志士气，,如何在刀光剑影的商场上拚如何去达到经营目标,人 组织 指令 权限 责任,1、指 挥、命令系统的一元化,2、组织架构、部门职能的明确化,3、组织层级、工作职掌的明确化,4、部门、人员权限、责任明确化,人 组织 指令 权限 责任,经营组织为企业的骨架,而管理组织为血液循环系统,事务组织为神经系统,会议制度为淋巴系统,不管少了哪一系统，组织机能均不完全,企业组织架构,运作模式必须架构得非常严谨，权与责清楚，策略绩效才能产生成效，每个员工存在的价值才能体现。,利用绩效管理的模式，可将公司多余的层级删除，避免不必要、重叠的工作，每个职位各有其绩效目标，绝对是一个人报告给另一个人，多出来的责任、人力在组织中是不允许的。,最高领导阶层的责任,需具备五种眼光：,观前、察今、视内,探外、透视,最高领导阶层的责任,五种能力：,认清现况，透视本质,架构未来，推动到位，人际协调,做 到：,确立目的、设定目标、策划布局,整合资源、运用组织,最高领导阶层的责任,螺旋式上升发展轨道,确立目的设定目标激发斗志积级执行,获得成果有成就感迎接下一波的挑战,这就是企业的经营轨道,最高领导阶层的责任,需要经营层和管理层,达成充分的共识，,积级的推动,全体员工的接纳、理解、拚搏为后盾，,才能有辉煌的成就,高、中、基层主管的存在价值,高阶主管真正存在于公司的价值,能创造策略绩效,中阶主管存在的目的,现场管理改善和突破，若没有此项能力，那就无任,何的价值,基层主管存在的最大目的,完成公司今年度的生产或销售目标,企业策略规划及绩效管理模式,策略规划本身就是一种运作模式，它包含：,策略规划共涵盖 策略管理、经营管理绩效、各功能的制度面、顾客关系这几个方面，,它包含下列几个层次：,1.策略规划 2.绩效管控 3.制度运作 4.财务激励，,公司死活要靠策略，不是经营管理,企业失败与模式无关，那是策略选择与专业经理的疏失,模式不能用来解释企业失败的因素，如果整个经营团队松散，运作模式再好都没用，所以,模式无罪,企业竞争特征变化,50 年代,制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱,60 年代,70 年代,品质的年代,成本为主的产业，会做已经不够,成本必须更低,80 年代,会做、成本低、高品质，同时还要速度快,以能力为主的竞争,90 年代,知识管理时代，强调的是知识、创新、程序的观念,21 世纪,增长的诱因和企业“黑洞”,市场份额与数量增长正将企业引入崩溃的边缘,工业技术发展,企业设计创新,全球竞争激化,信息技术进步,提高效率,带来收益,降价扩大,市场份额,80年代,90年代,客户或消费者,更容易获得信息：,发现最好的交易,选择最好的价格,参与竞争者：,或降价；或把客户推向价格更低者,企业黑洞（无利润区）,或某企业；或价值链某段；或整个行业,“黑洞”示例,原材料,元器件,组件,电器,整机,分销,物流,维修,服务,更新,报废,家用电器,勘探,设计,招标,总包,分包,施工,养护,公路建设,企业所处价值链是怎样?与上游价值链和下游价值链怎样变动?,企业设计创新(续),目标客户群选择,价值的获取方式,战略控制方法,业务范围,企业设计战略要素,客户,最重要偏好,公司有机会在客户群中,选择最适合或最有能力,提供服务的客户,选择谁作为客户?,谁将不再是客户?,提供融资,提供辅助产品/服务,提供解决方案,在价值链下游合作,价值分享,许可证经营,保护利润的能力:,客户为什么向我们购买?,为什么客户必须向我们购买?,我们在业务范围上需要作出怎样的变化,以留住恰当的客户,并带来高额利润,实现战略控制?,!,以客户为中心,创业阶段,企业,重心,成长阶段,企业,重心,成功阶段,企业,重心,客户导向思维转变的过程,公司,客户,客户,分销,渠道,产品/,服务,投入/,原材料,价值链的演变,资产/,核心能力,投入/,原材料,产品/,服务,分销,渠道,客户,偏好,资产/,核心能力,传统价值链:从资产和核心能力开始,现代价值链:从客户开始,GE 为客户提供解决方案的企业设计,不是第一,就是第二,群策群力,1996,1981,130,1620,营销,解决方案,亿美元,利润为中心_竞争实力的最终体现,