如何带领团队开展好QC活动课件

Click here to edit Master text style,Click here to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,如何带领团队开展好,QC,活动,主讲：赵志强,如何带领团队开展好QC活动主讲：赵志强,Quality,一组,固有,特性,满足,要求,的程度。,产品,过程,体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望,技术、理化、心理、时间、安全、社会的,难以形容的：,一种直觉的感知，只可意会不可言传，如同美丽或爱。,基于产品的：,质量存在于产品的零部件及特性之中。,基于用户的：,顾客满意的产品具有好的质量。,基于制造的：,符合设计规范的产品具有好的质量。,基于价值的：,物超所值的产品具有好的质量。,-,哈佛商学院 戴维,加文,Quality 产品明示的、通常隐含的或必须履行的需求,Quality Control,质量检验,Quality Inspection,聚焦于,产品,统计过程控制,Statistical Process Control,聚焦于,过程,全面过程控制,Total Process Control,聚焦于,体系,全面质量管理,Total Quality Management,聚焦于,经营,Quality Control质量检验统计过程控制全面过程控,Quality Control 小组活动,集体获利：,改进质量（工作、服务），增加满意；,降低防溢探头故障率；,缩短单车装卸作业时间；,降低能耗（物质、人力），挖潜增效；,提高消防用水二次回收使用率；,提高,OA,系统办公的使用率；,改善现场（,5S,、目视），文明舒畅；,提高作业垫片的二次回收使用率；,个人获利：,开发个人潜能，增强团队协作；,物质精神奖励、人才晋升；,现场问题,方针目标,经营战略,Quality Control 小组活动集体获利：现场问题方,Quality Control 小组活动,现场问题,方针目标,经营战略,QC,小组活动,小,实,活,新,Quality Control 小组活动现场问题方针目标经营,Quality Control小组活动核心思想,设想期望，效果确认,（拥有良好的方法）,探究原因，防止再发,（遵守良好的方法）,P,DCA,PDCA,PDCA,S,DCA,S,DCA,Quality Control小组活动核心思想设想期望，效果,“QC小组”与“学习型组织”,强调成员的学习和激励，注重使人更聪明的工作，以学习为核心，超越自我，提高个人能力上限，不断创新，提升群体智商，通过培养全新、前瞻、开阔的思考方式，创造理想的结果，实现共同的抱负。,围绕企业的战略目标、经营方针和存在于现场的矛盾问题，通过团队协作，激发个体的创造性和积极性，运用先进的质量管理理论和技术，从而实现提高质量、减少消耗、提升劳动者素养和企业整体的经济效益。,“QC小组”与“学习型组织”强调成员的学习和激励，注重使人更,Quality Control小组建立及课题注册,Quality Control小组建立及课题注册,Quality Control课题开展程序（问题解决型）,Add your text 1.,Add your text 1.,Add your text 1.,Add your text 1.,Quality Control课题开展程序（问题解决型）Ad,第一步：选定课题,步骤：,选题、起名、定型；（问题解决型、创新型）,要诀：,选题宜小不宜大；尽量选择能以,特性值,表达的课题；特性值要有,可比性,；,起名简洁，具体，不抽象；,工具：,调查表、分层法、排列图；,课堂练习,1,：下列起名哪些是合适的？合适的课题分别是哪种类型？错误的错误在哪里？,缩短单车装卸非正常停时；,提高检维修的一次合格率；,一分为二,中控系统技术改造；,采用,PC,机改造设备，降低设备故障率；,力争上游，勇夺全国最佳；,XXX,设施专用工具的研制；,第一步：选定课题步骤：选题、起名、定型；（问题解决型、创新型,提高修磨机平均修磨作业率示例,提高修磨机平均修磨作业率示例,第二步：找症结差距（现状调查或目标分析）,步骤：,收集数据、整理分析、设定目标,要诀：,数据近期、可比；分类分层分析；目标与问题对应且明确表示；,思维：,关键的少数、次要的多数；,方法：,从统计报表、台账、记录及相关资料中调查；到生产现场进行调查；,工具：,调查表,集数据：收集积累数据并进行粗略的整理分析；,分层法,示差异：把问题对象总体按特征分组、识别；（多与排列图等结合使用）,排列图,找重点：寻找数据的切入点、突破口；（分层标志选取要得当）,散布图看相关：两个变量因素的相关联关系；,控制图找异常：稳态、受控？,第二步：找症结差距（现状调查或目标分析）步骤：收集数据、整理,（1）调查表,单车装卸时间调查表,序号,1,2,3,4,调查者：,XXX,调查日期：,XX,年,X,月,X,日,采用统一的方式，系统地收集和积累有关数据和信息；,基本步骤：,明确目的,-,确定要收集的,主要变量和数据类型,-,确定数据分析所需要的其他信息,-,设计表格,-,预测试,-,评审和修改,货种,车牌号,总用时（,min,）,各环节所用时间（,min,）,登记,过磅,准备,作业,课堂练习,2,：分组讨论设计完成调查表,（1）调查表单车装卸时间调查表序号1234调查者：XX,统计抽样,统计抽样,“随机随便“,课堂实例讨论,方法不当：非概率抽样、判断抽样,分层不当：不具备代表性,样本量不当：未形成正态分布更不说置信区间,初步统计不当：直接合计正品率,置信度,方差,E=u-x,抽样误差,“随机随便“课堂实例讨论方法不当：非概率抽样、判断抽样,（2）排列图（帕累托图）,以直观的方式表现各类问题的相对重要程度，找出引发,80%,问题的要因,（2）排列图（帕累托图）以直观的方式表现各类问题的相对重要程,第三步：设定目标,注意三个问题：,1,、目标要与问题相对应，针对问题的症结所在；通常,1,个为宜，最多不超过,2,个；,2,、目标要明确表示，用数据表示目标值，不能量化的目标，一般不能把它设为目标；,3,、制定目标要有依据，基于现状调查的水平或“水平对比”后的水平或上级给定的目标；,工具：,简易图表：折线图（特性随时间的波动）、柱状图（如目标效果的对比）、雷达图（目标效果对比）,水平对比法：将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会。,第三步：设定目标注意三个问题：,示例,示例,如何带领团队开展好QC活动课件,如何带领团队开展好QC活动课件,第四步：原因分析,要诀：,针对症结分析原因；展开至可直接采取对策程度为止；,方法：,制造业,5M1EManMachinematerialMethodMeasureEnviroment,服务业,4PPeoplePolicyprocedureplace,（人员、政策、程序、场所）,每条可能影响问题的因素，不管目前状态如何，是否真正影响，都要记录下来；,反复思考“为什么”，直到分析到末端因素；,工具：,因果图：,针对单一问题进行原因分析，原因之间没有交叉影响，最多展开四层；,系统图,（树图）：针对单一问题进行原因分析，展开层次没限制；,关联图,：可对两个以上问题进行原因分析，部分原因有交叉影响，展开没限制；,第四步：原因分析要诀：针对症结分析原因；展开至可直接采取对策,（一）因果图（鱼骨图）,果,因,机,料,法,环,测,人,“果”即是要研究的质量特性，要界定明确；,“因”展开要分清层次，不要把措施当作原因；,课堂练习,3,：各小组将引起“单车装卸时间长”的原因使用因果图进行分析。,（一）因果图（鱼骨图）果因机料法环测人“果”即是要研究的质量,因果矩阵（,课堂练习,4,，将,3,的结果进行重要度分析,）,能帮助选择应重点关注的原因，可用于对多个结果质量特性进行分析与改进。,重要度,5,3,2,4,重要度系数,问题,1,问题,2,问题,3,问题,4,原因,1,3,0,0,1,3,*,5+0+0+1,*,4=19,原因,2,3,0,0,9,51,原因,3,9,0,1,3,55,原因,4,1,3,9,0,32,潜在的原因变量,过程结果的质量问题形式,确定每个质量问题的重要度,110,关联性，根据相关程度填：,0.1.3.9,纵向：关联系数*重要度,横向相加,迫切需改进,因果矩阵（课堂练习4，将3的结果进行重要度分析）能帮助选择应,（二）关联图,果,1,果,2,1,2,3,4,4,5,6,7,10,9,8,（二）关联图果1果2123445671098,（三）系统图,（三）系统图,示例,示例,第五步：确定要因,要诀：,依据末端原因对所分析的问题的影响程度大小确定,方法：,收集所有,末端因素,剔除,不可抗拒,因素,逐条,现场亲自,确认,要因判别标准：,末端原因所处的正常稳态条件；,末端原因所影响的结果的正常稳态条件；,末端因素,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据,与标准比较,符合标准？,是要因,不是要因,YES,NO,第五步：确定要因要诀：依据末端原因对所分析的问题的影响程度大,示例,示例,如何带领团队开展好QC活动课件,第六步：制定对策,方法：,1,、针对要因提出对策（原有改进？现有替代？重新设计？）,2,、研究对策（是否抑制和消除要因？小组或单位能力是否可实施？花钱多少？能否更少？有无相关的专业技术能力？容易实现吗？）,3,、制定对策计划及对策表,要诀：,5W1H,：,WhatWhyWhoWhereWhenHow,（对策、目标、负责人、地点、时间、措施）,工具：,简易图表、头脑风暴法、亲和图、正交试验设计法等；,序号,要因,对策,目标,措施,地点,时间,负责人,宏观的,量化的,具体的,明确的,合理的,第六步：制定对策方法：序号要因对策目标措施地点时间负责人宏观,示例,示例,（一）头脑风暴法,四大原则：,1,、延迟评判原则：无论对错不批判，有无道理记录卡片；,2,、发散新奇原则：广泛发散地箱，观念越奇特越好；,3,、多多益善原则：构思越多越好；,4,、结合改善原则：根据别人的构想联想到另一种构想；积极参与知识互补，智力互激和信息增值活动；,三大技巧：,1,、简明扼要，仅提供最低数量信息，不束缚与会者思路；,2,、选择有利于开拓大家思路的方式介绍问题；,3,、合理安排与会人员，考虑全面多样的知识结构，选择有实践经验的人；,（一）头脑风暴法四大原则：,（二）亲和图,把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近关系加以分类，汇总的一种图示技术。往往在头脑风暴后进行。,A,A1,A2,A3,A1-1,A1-2,A2-1,A2-2,A3-1,A3-2,（二）亲和图把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法,亲和图使用一般步骤,亲和图使用一般步骤,第七步：实施对策,做好三件事：,1,、实施过程中如遇到困难无法进行下去时，小组及时讨论修改对策；,2,、每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较；,3,、实施过程中做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据；,课题报告应做到：,分布实施的图片、记录、资料；,对策实施是否实现相应目标的结论或简易图表；,第七步：实施对策做好三件事：,示例,示例,如何带领团队开展好QC活动课件,第八步：检查效果,对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到解决或改进，就要按新的情况进行工作，并从工作中，收集数据，用以检查所取得的效果。,（,1,）把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较；,（,2,）计算经济效益，实事求是，计算时间不超过活动期，计算的经济效益减去本课题活动中的耗费。,在课题报告中需要做好：,实施情况及