系统集成项目培训

单击编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理概要,热身,1,、拖地要,30,分钟，,只有一个拖把,2,、擦窗要,30,分钟，,只有一块抹布,3,、切菜要,30,分钟，只有一把刀,假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？,项目管理的目的,为什么要研究项目管理,系统集成企业的,项目管理,缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。,系统集成服务产品描述的需要（对外）；内部协同工作的需要（对内）。,客户的项目管理,缩短周期、压缩成本、控制风险，保证项目成功或退出。,项目顺利运作的需要，是对需求的描述。,项目管理的思路,工具,方法,理论,思路,不同的项目管理标准,ISO9000,PMP,IPMP,CM,项目的三重制约,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,时间,(Time,Schedule),范围（,Scope,）,成本,(Cost,Budget),质量,（,Quality),风险,项目管理阶段,收尾,启动,计划,实施,监控,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,订单评审,组建项目组,项目开工会,沟通,项目监控,变更管理,项目交付,项目管理沟通,启动阶段总结,启动阶段任务,立项申请,组建项目组,项目策划,/,任务书,项目开工会,启动阶段输出,项目组成员表,项目策划,组建项目组,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：,建立一个结构合理的项目组，,寻找合适的人选，了解他们技术、管理方面的优劣势,争取职能部门的支持,输出,:,项目组成员表,组建项目组,策划,项目开工会,项目策划的基本要素,:,描述（,项目基本情况的概述,）,里程碑（,项目实施过程的几个关键点,）,项目评价标准（,我们项目一般只有质量个交付,）,假定与约束条件,项目干系人（,项目的成员列表,）,项目策划,策划,项目开工会,组建项目组,项目组成员的初步交流，相互了解,营造一种良好的团队氛围,就以下方面达成共识,项目目标（,大项目的交付期限,）,管理方式,工作方式（,项目成员之间的协作,）,项目开工会,策划,组建项目组,项目开工会,计划过程,启动阶段,实施阶段,工作分解结构（,WBS,）,资源、工期、,活动排序,沟通计划,风险计划,计划阶段,进度计划,项目计划,项目计划书,计划阶段,计划阶段任务,工作分解结构,活动排序,资源、工期,进度计划,风险计划、沟通计划,项目计划,计划阶段输出,WBS,网络图,/,甘特图,进度计划,风险计划,沟通计划,工作分解结构,定义项目范围的目的,:,把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈,述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作,又是在该项目范围之外。作为,WBS,分解的依据,。,项目范围与产品范围的区别,产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。,资源工期成本估算,活动排序,工作分解结构,进度计划,风险沟通计划,项目计划,工作分解结构,“,大事化小”：,将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办,?,WBS(,WORK BREAKDOWN STRUCTURE),工作分解结构,分解方式示例,按项目的主要交付结果分,按职能分,工作分解结构,按产品本身结构分,按项目实施顺序分,实行,ISO9000,质量管理体系项目,体系试运行,内审与管理,评审,培训,终审,质量体系,文件,工作分解结构,邢台集群系统生产计划,任务名称,详细说明,人员,时间,进度,备注,1,信道机调试,48,台,所有信道机按给定频率调试，,吕洁,2,月,26,号,-3,月,1,号,完成,16,台信道机调试,2,中心系统架设,先架好中心系统，准备好所有配线,余春华,2,月,26,号,3,1-4,基站设备测试,做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好，扩充槽和信道机电源已经架设）,余春华,2,月,27,号,-3,月,1,号,邢金华负责配线制作,4,9-12,基站设备测试,做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好）,吕洁,3,月,2,号,-3,月,3,号,邢金华负责配线制作,5,5-8,基站设备测试,做好所有设备的架设测试以及备好系统所需配线（机柜已经调好）,余春华,3,月,2,号,-3,月,3,号,邢金华负责配线制作,6,1-4,基站,QA,检测,做好全面监测工作，保证设备测试质量,肖锦华,3,月,2,号之前,7,1-4,基站设备包装,余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁,余春华,3,月,4,号,集中人力包装入库,8,5-8,基站,QA,检测,做好系统的全面监测,肖锦华,3,月,3,号,-3,月,8,号,9,9-12,基站及中心,QA,检测,10,剩余,5-12,基站设备和中心包装,余春华，邢金华，黄文，毛梦君、万仁菊、吕洁,吕洁、余春华,3,月,8,号,-3,月,9,号,集中人力包装入库,11,联网系统以及服务器,联网系统测试,吕洁,3,月,5,号,-3,月,6,号,12,VS-5700,视频传输系统,肖锦华,3,月,10,号,任务名称,任务说明,调试信道机,1,、按作业指导书调试好信道机的各项指标,2,、做好测试记录，信道机做到上系统即用,系统架设,1,、架设好订单所需的所有设备包括因测试需要的设备,2,、连接好所有系统所需的配线,3,、加电前必须有测试技术员加电前确认,2,月,26,号,人员,/,时间,上午,下午,加班,确认签字,完成情况,人员,8,：,10-10,：,10,10,：,10-12,：,10,13,：,40-15,：,40,15,：,40-17:40,18:10-20:10,吕洁,测试信道机,5,台,测试信道机,2,台,测试信道机,5,台,测试信道机,5,台,余春华,中心系统设备架设，,中心系统板卡的上系统,中心系统配线的贴标签,中心系统配线连接加电,万仁菊,中心系统配线的贴标签,2,月,27,号,人员,/,时间,上午,下午,加班,确认签字,完成情况,人员,8,：,10-10,：,10,10,：,10-12,：,10,13,：,40-15,：,40,15,：,40-17:40,18:10-20:10,吕洁,余春华,1,基站设备的调试,1,基站系统调试,2,基站系统调试,2,基站系统调试,邢金华,1-2,基站的架设,3-4,基站的架设,5-6,基站的架设,5-6,基站的架设,3,月,1,号,人员,/,时间,上午,下午,加班,确认签字,完成情况,人员,8,：,10-10,：,10,10,：,10-12,：,10,13,：,40-15,：,40,15,：,40-17:40,18:10-20:10,吕洁,测试信道机,5,台,测试信道机,5,台,测试信道机,5,台,测试信道机,1,台,|420M,信道机更换发射模块,余春华,1,基站设备的调试,1,基站系统调试,2,基站系统调试,2,基站系统调试,邢金华,1-2,基站的架设,3-4,基站的架设,5-6,基站的架设,5-6,基站的架设,3,月,2,号,人员,/,时间,上午,下午,加班,确认签字,完成情况,人员,8,：,10-10,：,10,10,：,10-12,：,10,13,：,40-15,：,40,15,：,40-17:40,18:10-20:10,吕洁,5,基站的调试,5,基站的调试,6,基站的调试,6,基站的调试,余春华,3,基站的调试,3,基站的调试,4,基站的调试,4,基站的调试,邢金华,7-8,基站的架设,7-8,基站的架设,9-10,基站的架设,9-10,基站的架设,邢台集群系统,沟通,时间,内容,人员,1,2010,年,2,月,27,号,邢台集群系统交付项目沟通会，对整个项目的介绍和人员的确定，工作的划分，初步制定工作计划,余春华、吕洁,2,2010,年,3,月,1,号,项目交付计划书的确定和项目组的成立,余春华、吕洁,3,2010,年,3,月,8,号,项目进度重新进度的变更，和项目职责的重新划分,余春华、吕洁丁金海、邢金华,4,2010,年,3,月,12,号,项目交付的第一批次交付实施，完成，项目进行总结,余春华、吕洁丁金海、邢金华,分解的原则,:,完全穷尽,彼此独立,最低层的特征,：,一个清晰的任务完成,一个清晰的责任人,能够估算工作量和工期,通常而言，活动的长度应小于两周,(80,小时,),工作分解结构,组织责任者,WBS,部长,项目,工程师,操作员,项目评审,项目计划书,组装,机柜的组装,配线的制作,系统的架设,测试,单系统测试,联调测试,系统测试,包装出货,系统检测,系统包装出货,注：,负责；,协助；知会；,审批；承包,用于项目组织分配工作任务和落实责任,将,WBS,与,OBS,对应，设置责任矩阵,RAM,RAM,：,Responsibility assignment matrix,活动排序,概念,按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序.可以按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的,内在关系来确定项目活动的先后顺序。,技巧,:,只用工作分解结构,(WBS),的最低层次的各项,.,首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网,.,先不要担心资源、日期、或工期,.,工具,:,网络图,前导图（,PDM,）,PDM:Precedence Diagramming Method,工作分解结构,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,前导图,指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系,A,B,D,C,结束,开始,E,活动的依赖关系,清洁地板,刷油漆,洗锅,炒菜,批准整个设计,制订下一步计划,哨兵上岗,哨兵下岗,#,任务,前置任务,资源,1,获取花园材料,房东,2,打扫地块,甲和乙,3,准备土壤,1,2,甲,4,种草,3,甲,5,种花,3,甲,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图,这个网络图有两条并列的路径,活动的依赖关系,前导图,资源、工期、成本估算,考虑要素,:,我需要什么资源？,什么时候需要？,需要多少？,所需资源要多少费用？,我获得所需资源由谁拍板？,估算方法：专家估计法,活动排序,工作分解结构,资源工期成本估算,进度计划,风险沟通计划,项目计划,工期估算定义,根据项目范围和资源的相关信息,确定,(,估计,),完成所有活动所需的工期,.,估算方法,:,三点估算法,:,采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法,并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法,.,工期,=(a+4b+c)/6,专家判断法,:,由项目经理组织,13,名团队成员对任务消耗的工期进行估算,并确定项目日程,.,关键提示,:,任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,资源、工期、成本估算,进度计划,进度计划,根据,WBS,、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析,制订出项目进度计划,.,进度制订的工具,:,关键路径法,甘特图,活动排序,工作分解结构,进度计划,资源工期成本估算,风险沟通计划,项目计划,关键路径法,（,CPM-Critical Path Method,）,工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间,哪一条是关键路径,?,A(18),D(11),E(13),B(14),F(16),开始,结束,C(12),关键路径法,风险计划,识别风险,评估风险等级,制订风险响应计划,活动排序,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,资源工期成本估算,进度计划,识别风险,回顾你所列出的假设和限制,每一项代表一个风险,回顾你的,WBS,每项作业或完成件哪里会出错