XX软件有限公司现代公司绩效管理制度_287课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,潘丽达讲稿,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,潘丽达讲稿,*,XX软件有限公司现代公司绩效管理制度,XX软件有限公司现代公司绩效管理制度,1,潘丽达讲稿,2,危机的准备与应付,回首过去的一年，您认为自己是有成就还是很失望？,对危机反应迟缓，将错失扭转机会的大好时光（危机是什么？触发的因素？处理危机的必要流程，细致了解危机处理中的关键环节，提高危机沟通的技巧）,工作是快乐的，实干才能赢得部属的信任，我的存在是因为工作的存在，我们的价值在于问题的解决或减少。,潘丽达讲稿2危机的准备与应付回首过去的一年，您认为自己是有成,2,潘丽达讲稿,3,为什么要进行绩效管理,给做出绩效的人一个正确的评价；,让他明白还有多少可以再改变、再提高的，总结经验找差距；,明白绩效的目的与作用的过程，不断分析管理者给出的工作条件、分配方式是否合理，能否加以改变，提高绩效。,潘丽达讲稿3为什么要进行绩效管理给做出绩效的人一个正确的评价,3,潘丽达讲稿,4,什么是绩效管理,所谓绩效：,是指实现已得到认同的工作目标，而采取既富有效率又能达到满意效果的行动。,组织绩效,：最终的成果；注重团结、协调、组织、管理。,个人绩效,：按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程；注重个人能力和态度的管理。,与绩效相关的因素,：工作者本身；工作本身；工作方法；工作环境；工作机制。,潘丽达讲稿4什么是绩效管理所谓绩效：是指实现已得到认同的工作,4,潘丽达讲稿,5,绩效管理的目的,组织下属员工实现自己工作目标的知识和技能；,管理下属员工的个人绩效，是管理者无可推卸的责任；,管理者必须成为合格的绩效管理实践者；,人力资源部只是为管理者的绩效管理工作提供支持，而不是替代管理者们的工作；,绩效管理实践就是帮助员工自行,改善（没有达到标准）,或,发展（已经达到标准）,其个人绩效。,潘丽达讲稿5绩效管理的目的组织下属员工实现自己工作目标的知识,5,潘丽达讲稿,6,个人绩效合约：目标约定,目标约定是员工与其主管之间确定的、在一定时期内实现的具体书面协议。达成后对公司和员工形成约束。,个人绩效合约的样例：,员工姓名 日期,重要工作职责 目标 目标等级 潜在障碍 行动计划,此和约自 年 月 日到 年 月 日有效,主管签名 员工签名,潘丽达讲稿6个人绩效合约：目标约定目标约定是员工与其主管之间,6,潘丽达讲稿,7,对责任的识别,管理者应当承担如下责任：,对员工的要求做出解释（预期结果、工作内容）,培训和指导员工,为员工提供信息和机会，得到有用的经历,激励、监督和控制员工的个人绩效,员工应当承担如下义务：,接受管理者对职务的描述,倾听并努力学习，主动接受工作所需的培训,遵守个人纪律及各项规则制度,潘丽达讲稿7对责任的识别管理者应当承担如下责任：,7,潘丽达讲稿,8,绩效管理制度的几个阶段模式,对组织目标的清晰表述；,管理者对整个组织内的各种职务的工作进行描述；,清晰说明工作的内容，最好分解到任务层次，尽量提供“成功范例”以供参考；,避免冗赘的文件；,将工作目标记载下来，将对工作完成情况的正式评议记载下来，并制作一份年度绩效报告；,评议人，被评议人以及评议人的上司都对年度绩效报告发表意见；,被评议人若有不同意见即时交流或登记备案。,潘丽达讲稿8绩效管理制度的几个阶段模式对组织目标的清晰表述；,8,潘丽达讲稿,9,制度并非问题的答案,被评议人对报告提出的问题与正式的绩效制度形式无关，只表明管理者没有有效地应用绩效管理。,没有任何绩效管理制度能对糟糕的管理实践起到弥补作用；但良好的管理实践却能够弥补绩效管理制度的漏洞。,因此，绩效管理制度应当被视为一种载体，以标准化的形式记录优秀的绩效管理实践。,潘丽达讲稿9制度并非问题的答案被评议人对报告提出的问题与正式,9,潘丽达讲稿,10,建立绩效管理系统的思路和方法,梳理公司战略定位，明确战略目标；,梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；,明确绩效管理的基本策略和管理框架；,运用战略平衡记分卡分解目标，确立接口；,根据主要业务流程选取关键岗位,KPI,；,通过培训让各级经理掌握方法；,最后与各级经理签定目标任务书，进行实际运用。,潘丽达讲稿10建立绩效管理系统的思路和方法梳理公司战略定位，,10,潘丽达讲稿,11,战略定位与战略目标确定,公司优势、劣势,公司威胁、机会,公司战略定位,竞争策略,中长期战略目标,潘丽达讲稿11战略定位与战略目标确定公司优势、劣势,11,潘丽达讲稿,12,职能、职责梳理,部门职能是否缺漏,职能强化还是弱化,部门职能是否调换,职能分解是否明确,关键职位描述是否清楚,潘丽达讲稿12职能、职责梳理部门职能是否缺漏,12,潘丽达讲稿,13,目标绩效管理方法的设计,目标绩效管理原则和策略,目标绩效管理政策,目标绩效管理规程,目标绩效管理制度,目标绩效管理表单,潘丽达讲稿13目标绩效管理方法的设计目标绩效管理原则和策略,13,潘丽达讲稿,14,关键业绩指标选取,战略目标整体分解,战略目标部门分解,关键职位关键业绩指标制定,关键业绩指标沟通,考评分值权重设计,考评工具设计,潘丽达讲稿14关键业绩指标选取战略目标整体分解,14,潘丽达讲稿,15,目标的种类划分,业绩目标（与工作业绩有关，如“将营业额提高,10%”,）,=,定量目标,行为目标（与行为方式有关，如“彼此间交往更友好”）,=,定性目标,通过目标的约定给执行者的责任范围注入推动力，通过压力实现目标。,目标约定可以作为与业绩挂钩的报酬组成部分的基础。,潘丽达讲稿15目标的种类划分业绩目标（与工作业绩有关，如“将,15,潘丽达讲稿,16,充分利用目标来取得结果,对于团队而言，整体目标是什么？,对于个人而言，工作应该取得怎样的结果？,完成这项工作的质量和数量目标是什么？,不要等到错误出现时才介入，及时发现问题，寻找解决问题的方法。,如果你总是做原来的事情，那么你从中获得的东西也将是你以前得到的东西。,潘丽达讲稿16充分利用目标来取得结果对于团队而言，整体目标是,16,潘丽达讲稿,17,怎样进行目标管理,这个目标必须是上下级员工一直认同的。,这个目标符合,SMATR,原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、以时间为基础的）。,在行动开始前列出方案和措施,上级必须让下级分担责任和进行授权,若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示。,在制定目标是就定下奖惩激励,以结果对照设定目标进行评估，考虑复杂性、努力性。,评估结果反馈，必须及时兑现，才能激励。,潘丽达讲稿17怎样进行目标管理这个目标必须是上下级员工一直认,17,潘丽达讲稿,18,绩效管理的价值,企业生存的关键是要有独特的业绩，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心技术是管理业绩。,绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的反馈。,如何找到能鉴别员工能力，激励员工潜力，发挥员工聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。,企业“以人为本”真正的含义是“企业以人的绩效”为本。,潘丽达讲稿18绩效管理的价值企业生存的关键是要有独特的业绩，,18,潘丽达讲稿,19,绩效管理的范围,企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、人力资源开发和资本运作六大类。,作为经营管理的执行者或企业某项具体活动的管理者，就要求用组织总体要求做指南来发展自己的,KOA,（主要结果范围）,。,利用,P/I,（绩效标准）和,KOA,进行交叉分析，能够清晰地列出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。,潘丽达讲稿19绩效管理的范围企业经营管理的工作可以概括为行政,19,潘丽达讲稿,20,绩效管理的运行,高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都有理解：什么是公司要求，他们为组织策略和方向应该做出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。,清晰重要资质、审查和设计评估系统，关注重点，评估程序和关键技能的培训。,滚动式目标管理与绩效考核，提高效率、降低成本。,潘丽达讲稿20绩效管理的运行高效的组织利用绩效管理把企业战略,20,潘丽达讲稿,21,绩效管理制度涉及,绩效晤谈频率：月、季、半年、一年,发展计划：内、外部课程，内、外部顾问，工作轮调、工作中训练，师徒制,绩效考核：直接员工、间接员工、基层主管、中阶主管、高阶主管,绩效考核与其他人事制度的联结：调薪，晋升，绩效奖金、发展计划、培训,潘丽达讲稿21绩效管理制度涉及绩效晤谈频率：月、季、半年、一,21,潘丽达讲稿,22,绩效管理的重要性,绩效管理是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中，不断确认和改进,“,人,”,与,“,情境,”,的融合度。,完善的绩效沟通在此扮演了不可或缺的角色。第一可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；第二可提供一个良好的沟通机会，以了解下属所面临的情况及上级需要哪些协助。,通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。,潘丽达讲稿22绩效管理的重要性绩效管理是一个动态不断检讨和持,22,潘丽达讲稿,23,怎样引入一套绩效管理制度,一份年初的目标设置预测表,各季度工作总结记录表,一份年中的培训需求情况报告表,一本“如何设置目标”的指导手册,一份外部培训的课程列表,每人每季度分别完成的自我发展计划书,一次向上级经理介绍绩效管理流程的全天会议,一本描述公司纪律程序的手册,潘丽达讲稿23怎样引入一套绩效管理制度一份年初的目标设置预测,23,潘丽达讲稿,24,绩效管理的开端,任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人,”,在企业中所处的角色和结构。,职位说明书和工作规范清晰地说明期望员工做些什么，应当怎么做，在什么样的情况和环境下履行哪些职责。,通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系统的动态管理。,潘丽达讲稿24绩效管理的开端任何一个员工在进入企业之后，第一,24,潘丽达讲稿,25,绩效管理准备阶段,一、,工作分析,工作分析是为了解决以下,6,个重要的问题：,1,、员工完成什么样的体力和脑力劳动？,2,、员工将在什么时候完成？,3,、员工工作将在哪里完成？,4,、员工如何完成此项工作？,5,、为什么要完成此项工作？,6,、完成工作需要哪些条件？,潘丽达讲稿25绩效管理准备阶段一、工作分析,25,潘丽达讲稿,26,绩效管理准备阶段,二、,工作说明书的定义及方法,工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。,工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。,工作分析的方法通常有以下几种：,(1),工作要素分析法；,(2),员工状况分析法；,(3),职务要求调查法；,(4),工作内容日记法；,(5),关键事件描述法。,潘丽达讲稿26绩效管理准备阶段二、工作说明书的定义及方法,26,潘丽达讲稿,27,绩效管理准备阶段,三、工作说明书的内容,1.,表头格式：,注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级别、编号等。,2.,任职条件：,描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。,3.,工作要求：,主要描述该职务对一个合格员工来讲，工作的具体要求。这主要从工作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考虑。,4.,责任范围：,描述该职务所承负的主要责任及其影响范围。,潘丽达讲稿27绩效管理准备阶段三、工作说明书的内容,27,潘丽达讲稿,28,绩效管理准备阶段,5.,管理结构：,描述实施管理的性质、管理人员或员工性质。包括水平、类型、管理的多样性、职务权限、直接和间接管理员工的