某咨询达实智能企业管理变革项目建议书

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,1,2000,安达信公司版权所有,*,Business Consulting,整体顾问项目建议书管理变革（第二稿）,深圳达实智能股份有限公司,1,目录,一、知识产权条款,二、项目背景,三、对达实的初步了解及建议,四、项目目标和范围,五、安达信企业变革的整体框架,六、项目实施计划,七、项目组织,八、时间安排与费用,九、主要假设,十、达实与安达信成功合作的关键因素,附录、主要工作步骤,1,2000,安达信公司版权所有,一、知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。,它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实”）是基于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、阅读或传递。,本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。,1,2000,安达信公司版权所有,二、项目背景,达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。,为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效果,。,在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。,为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12月8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。,1,2000,安达信公司版权所有,现 状,主要潜在风险和影响,建 议,达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依据。,在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：“公司目前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商“。,企业发展方向不明。,公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取舍。,欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作出评估及安排。,管理层与员工可能无法将战略演绎成为可执行的具体行为，导致目标最终未能达成。,目标的制定未必与市场状况吻合，令所制定的目标的可达性存疑。,领导层可能无法检讨每阶段的目标完成进度，因而不能作出适当的战略性决策。,一些相对营运效益低的业务，会消耗公司资产，对公司整体发展有所阻碍。,了解自身能力并仔细分析达实公司旗下各主要业务的优势、弱势和前景，制定企业战略，确定公司核心业务，剥离其中非核心、非战略性或效益存疑的业务。,仔细审视行业发展的方向，并对市场与竞争者的信息作系统化的了解。,重新订立公司的愿景，细化目标、相应的战略以及关键绩效指标，确保各者之间紧密联系。,制定分段目标及持续性的战略实施进度评估机制，以确保公司朝着目标进发。,制定具操作性的战略实施计划及作出相应的资源评估和分配。,三、对达实的初步了解及建议经营战略,1,2000,安达信公司版权所有,三、对达实的初步了解及建议经营战略,高,高,低,对公司战略的重要性,业务绩效,集成,代理,产品,业务绩效考虑因素,利润率,投资回报率,等等,对公司的战略重要性考虑因素,公司愿景与目标,核心能力,对公司成长的价值,等等,达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：,研发的投入,品牌的建立,竞争地位,产品目标市场的订立，如行业吸引力、需求成长率等,1,2000,安达信公司版权所有,三、对达实的初步了解及建议经营战略,分析框架,业务组合评估模式,竞争地位,高,低,中,高吸引力,维持或建立竞争地位,低吸引力,收割或撤资,中等吸引力,维持或重组,行业吸引力,高,中,低,行业吸引力,评估指标,行业增长率,平均投资收益率*,与业务组合的配合程度,长期增长能力,行业集中程度*,客户影响力,供应商影响力,替代产品的威胁,政策法规限制,权数,25%,15%,15%,15%,10%,5%,5%,5%,5%,*投资收益率指息税前利润除以净资产,*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，,介于35%至60为中，60以上为高,*每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指,标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。,高=1.0 中=0.5 低=0.0,竞争地位,评估指标,市场份额,投资收益率,品牌知晓度,价格竞争力,员工素质,专利数,权数,25%,25%,15%,15%,15%,5%,*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争地位。,高=1.0 中=0.5 低=0.0,1,2000,安达信公司版权所有,现 状,主要潜在风险和影响,建 议,公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文档。,-在达实提供的“工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要流程，诸如销售、预算、项目管理等。,-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部分，无法构成完整的业务流程操作手册。,销售、采购与生产等环节未能好好协调，从而造成对客户的承诺未能实现。,-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，造成了客户的不满。,流程不明确、缺乏相关文档容易使相关人员在实际操作中没有可靠根据，仅凭经验行事。如相关人员离职，其后续人员很难在短时间内完全胜任该岗位。,部分客户会对达实失去信心，并影响客户满意度。,应尽可能详细地建立相关业务流程体系，并找出需要改善的瓶颈问题。,加强对公司各项业务环节、关键控制点以及文档流转等的管理。,三、对达实的初步了解及建议业务流程,1,2000,安达信公司版权所有,现 状,主要潜在风险和影响,建 议,考核表只定量而没有定性的内容,，,对评估员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关键绩效指标。,-员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈也没有全面进行。,员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、关键业务环节和流程来制定。,并没有人力资源的整体规划及员工职业生涯的发展计划。,公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划。,业务部以佣金为主要激励机制，业务人员以拿到项目为目标。,简单而流于形式的考评重点不明确，容易造成评估标准不一致，致使员工满意程度降低，流动性大。,令员工没有明确方向，不知道工作重点在哪里。,业务人员业绩只与拿到项目挂钩，在项目合同签订时往往没有站在工程部门立场上，造成日后部门间的扯皮和互相抱怨。,订立合理并与公司整体战略目标一致的绩效考评体系，除业绩评估指标外，还有完备的奖惩机制，各岗位评估标准，达到总结与激励的作用，使员工将个人职业发展目标与公司整体战略目标统一起来。,建议修改业务部门激励机制。,三、对达实的初步了解及建议业绩评估/人力资源,1,2000,安达信公司版权所有,现 状,主要潜在风险和影响,建 议,公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套措施，用以支持有效的组织变革。,2000年3月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。,2000年6月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入各事业部。,2000年10月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织结构，计划在2001年1月实施。,各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造成工作中的矛盾。,公司频繁的组织架构调整未能作谨慎详细的可行性研究，也没能与员工很好沟通，容易使员工无所适从。,部门间和部门内的沟通障碍均会造成公司整体运作效率的低下，并削弱其市场反应能力。,完善一明确的公司架构，并对资产营运成效作出分析。,明晰各部门权责分工，并将之清晰地下达至有关管理人员。,制定业务操作政策及监控执行的机制。,根据公司战略、流程以及未来发展方向重新考虑各事业部组织架构。,三、对达实的初步了解及建议组织架构,1,2000,安达信公司版权所有,综合我,们,们对达,实,实的初,步,步理解,，,，达实,可,可以考,虑,虑以下,三,三方面,，,，进行,整,整体强,化,化与完,善,善，以,配,配合达,实,实进一,步,步的发,展,展大计,：,：,订立达,实,实的愿,景,景、细,化,化目标,及,及将战,略,略实施,方,方案具,体,体化,具操作,性,性的行,动,动计划,可调整/检讨,战,战略的,体,体系,与业绩,考,考核指,标,标挂钩,完善公,司,司的内,部,部管理,、,、防风,险,险体系,、,、业绩,考,考核指,标,标及奖,惩,惩制度,。,。,完善一,个,个明确,的,的公司,架,架构，,并,并清晰,其,其权责,分,分工。,三、对,达,达实的,初,初步了,解,解及建,议,议,1,2000,安达信,公,公司版,权,权所有,达实智,能,能股份,有,有限公,司,司希望,通,通过管,理,理咨询,达,达到以,下,下目标,：,：,1.,明,明晰企,业,业发展,战,战略愿,景,景,2.,优,优化业,务,务流程,3.,强,强化绩,效,效考核,和,和激励,机,机制,4.优,化,化组织,架,架构,四、项,目,目目标,和,和范围,1,2000,安达信,公,公司版,权,权所有,整个项,目,目的范,围,围仅限,于,于达实,，,，不包,括,括其下,属,属分公,司,司和合,资,资公司,。,。,业务流,程,程重组,的,的范围,将,将包括*：,四、项,目,目目标,和,和范围,1.,财,财务管,理,理,现金管,理,理,费用报,销,销管理,固定资,产,产管理,会计与,管,管理报,表,表,标准成,本,本的确,定,定,标准成,本,本的更,新,新,成本差,异,异的计,算,算分析,2.,预,预算管,理,理*,预算的,编,编制,预算的,调,调整,预算的,分,分析与,控,控制,4.,生,生产管,理,理,生产计,划,划管理,产品设,计,计、流,程,程与安,装,装管理,产品品,质,质管理/检验,和,和试验,5.,研,研发,产品开,发,发,技术开,发,发,3.,采,采购管,理,理*,库存管,理,理,采购计,划,划管理,采购,执,执行,管,管理,采购,订,订单,的,的处,理,理流,程,程,6.,销,销,售,售管,理,理,销售,计,计划,管,管理,与,与售,后,后服,务,务管,理,理,各事,业,业部,销,销售,管,管理,粮,仓,仓自,动,动化,事,事业,部,部*,热,电,电站,自,自动,化,化事,业,业部*,楼,宇,宇自,动,动化,事,事业,部,部,油,气,气储,运,运自,动,动化,事,事业,部,部,其,他,他,7.,人,人,力,力资,源,源管,理,理*,人员,招,招聘,管,管理,员工,培,培训,管,管理,人事,档,档案,及,及考,核,核管,理,理,*,上述,内,内容,将,将是,流,流程,完,完善,的,的重,点,点,在,在项,目,目过,程,程中,可,可能,会,会根,据,据实,际,际情,况,况进,行,行适,当,当的,增,增减,变,变动,注明*,的,的部,分,分将,由,由安,达,达信,公,公司,进,进行,流,流程,重,重组,实,实施,，,，其,余,余部,分,分将,由,由安,达,达信,公,公司,提,提供,指,指导,，,，由,达,达实,项,项目,小,小组,人,人员,完,完成,1,2000,安达,信,信公,司,司版,权,权所,有,有,限于,时,时间,和,和人,力,力方,