第六章 培训与发展

,*,第六章 培训与发展,一、,相关,定义,社会化：员工习得组织文化、规则制度、内部关系的过程。,培训：习得改善目前工作或当前所需之工作技巧。,发展：学习未来或较长期工作上所需之技能。,二、目的,增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念，进而提高员工之绩效水平。,三、训练方案模式,训练与发展阶段,评估阶段,评估阶段,需求评估,组织的,工作的,个人的,人口的,发展效标,训练前测试,监督训练,评估训练成效,评估训练转移,选择训练媒介与学习原理,执行训练,建立学习效果持续环境,引伸训练目标,组织发展、员工能力需求,训练成本报告,评鉴训练成果,组织绩效的评鉴,工作绩效的评核,训练计划、执行评鉴,学习者评鉴,确定办什么训练,训练发展的实施,任务分析、数据分析,协调训练目标,订定训练计划,各种资料的搜集,订定学习纲要,设计评鉴方式,排定训练计划,训练发展模式,训练发展的步骤,职前训练及在职训练的训练计划应包含五个步骤：,步骤一：评估需求什么人需要什么训练,步骤二；设定目标想要达成什么效果,步骤三：拟定计划决定训练计划内容,步骤四：执行训练采用各种的训练方法,步骤五：结果评价训练的成果如何评价,四、设计有效率的训练系统,（1/3）,1.,执行需求评估：,组织分析,(Organizational analysis),个人分析,(Person analysis),任务分析,(Task analysis),人口分析（,Demographic analysis）,2.,确认员工对训练内容作好充份准备,态度与动机,基础专技,四、设计有效率的训练系统,（2/3）,3.,营造学习的环境,确认学习目标与训练结果,有意义的材料,练习,回馈,观察他人,方案管理与协调,4.,确认训练转移,自我管理策略(,Self-management strategies),同侪与管理者的支持,有机会使用所学习之才能,技术支持,四、设计有效率的训练系统,(3/3,),5.,选择训练方法,简报式教学法,(Presentational methods),实习法,(Hands-on methods),群体法,(Group methods),6.,评估训练方案,训练结果与评估设计的选定,成本效益分析(,Cost-benefit analysis),五、训练需求评估,（1/3）,(,一,),组织需求分析,组织的长短期目标,人力资源质与量,效率指标,(,劳动成本、产出量、产出质量、废料、及设备使用率及修复,),组织气氛,(二)工作分析,所应执行之任务,必须具备之技能,最低限度之绩效标准,五、训练需求评估,（2/3）,(,三,),个人需求分析,1.,产出衡量,生产力,意外,客户抱怨,绩效评估结果,工作样本或知识测验,2.,自我评估,3.,态度调查,直接主管,客户,高阶管理层,(四)人口需求分析,特定族群如中高龄员工、不同层级主管,五、训练需求评估,（3/3）,(,五,),训练目标之确定,1.,目标应包括之内涵,训练后绩效或行为要求之标准,此一绩效标准在何种状况下可用,衡量该绩效或行为标准之方法与尺度,2.,目标之类型,知识之获得,态度的改善或加强,技术之获得,工作行为表现,组织目标,需求分析表,资料来源：李长贵，人力资源管理,组织分析,组织分析,组织分析,训练需要的分析,确定哪些部门,需要训练,确定符合,训练标准内容,确定哪些人员,需要训练,确定训练目标,订定训练程序,遴选训练对象,洽聘各科讲师,筹措训练经费,训练计划与训练实施,设计训练课程,订定训练时间,采用训练方法,准备教材教具,安排训练地点,所获得的技术,和知识如何？,是否改变,原有工作态度,和工作能力？,能否将获得技术,知识转给同仁？,学员成绩,训练作业,工作考评,训练成果与考评,不同阶层人员的教育训练要求不同,资料来源：李长贵，人力资源管理,高阶领导人员,中阶管理人员,环境分析能力,策略方向能力,组织整合能力,整体绩效能力,基层专业人员,管理规划能力,监控绩效能力,部门管理能力,人际沟通能力,业务作业及决定能力,指导及安排工作能力,协调调适能力,执行任务工作能力,战斗能力,战术能力,策略能力,六、训练方案内容,(,一,),知识性的,组织,政策与措施,基本之知识与,3R(,阅读、书写、算术,),统计过程控制,鱼骨图分析法,(,二,)技能性的,沟通、人群关系、绩效评估、领导、协商,策略性及作业性计划、组织设计与决策技巧,(三)情感性的,动机、态度调查,训练方案内容,工作质量,道德质量,训练教育的考虑,能力品质,服务质量,管理方法的适当,工作方法的革新,工作系统的改善,忠诚和向心力,对公司的认同,对公司文化的孕育,技术能力的提高,人际能力的改善,观念能力的健全,市场情报的正确,营销方法的有效,服务态度的更新,七、训练的种类,1.,职前或新进人员训练,(orientation),2.,职内训练,(on-job-training),3.,职外训练,(off-job-training),1.,职前或新进人员训练,(orientation),组织历史、经营目标和理念,工作要求,人际关系（上司、同事）,公司规章、制度,2.,职内训练,(on-job-training),工作轮调,学徒训练,工作教导,工作教导训练步骤,资料来源：李长贵，人力资源管理,步骤四,步骤三,追踪及复习,指定学习者的指导员,逐步减少监督,密集查核速度和质量,改正错误的工作方式,步骤二,工作的试作,重复操作,再解释每一步骤,操作到正常速度,建立动作的技巧各速度,步骤一,作业的展示,解释工作量及工作质量的要求,以慢动作学习,解释工作各步骤,重复练习作业,学习者的准备,解释训练目的,鼓起训练兴趣,鼓励发问,有效在职训练的步骤,A.,确定训练目标及准备训练领域,1.,决定受训者必须接受什么指导，从而使其能有效率、,安全、经济及聪明地工作。,2.,提供适当的工具、设备、供应品及材料。,3.,适当地安排工作场合，就如期望受训者要保持的一样。,B.,指导的介绍,步骤,1.,受训者学习工作的准备：,a.,使受训者放轻松,b.,了解受训者对工作已知的部份,c.,使受训者对工作产生兴趣并渴望学习,步骤,2.,将工作划分为几个部份与要点的确认：,a.,确定组成整个工作的各个部份,b.,确定要点或诀窍,有效之在职训练的步骤,(,续,),步骤,3.,作业以及知识的演示：,a.,以告知、展示、举例说明及询问的方式来解释新知识与作业,b.,缓慢、清楚、完整及耐心地教导，一次一项,c.,核对、询问及重做,d.,确定受训者了解,步骤,4.,执行测试：,a.,以实际执行工作来测试受试者,b.,以为何、如何、何时及何地等字开头的问题来询问受训者,c.,观察执行情况、纠正错误，如果必要则再教一次,d.,一直继续到受训者能胜任工作为止,步骤,5.,后续措施：,a.,让受训者独自工作,b.,经常检查以确定受训者遵循教导,C.,当受训者合格于正常督导的工作后，再逐渐减少额外的督导,与紧密的后续措施,3.,职外训练,(off-job-training),演讲,个案研究,角色扮演法,行为角色模拟法,模拟,编序教学法,自我学习法,八、学习的原则,意义性,增强作用,练习,回馈,转移,九、训练转移,(,Transfer of Training),意义,受训所学之知识、技能及行为能够转移在工作情境的程度,影响训练转移的因素,训练转移,组织气候,管理者的支持,同侪的支持,执行所学的机会,技术的支持,自我管里的技能,十、扩大学习效果,(,一,),训练开始阶段,明确的指示或指导,行为模塑,(,二,),训练中增进学习,积极参与,提高自信心,促进熟练度,(,任务分解、激励行为、设定接近性之目标,),充分的回馈与增强,练习、再练习,(,三,),训练后绩效之保持,学习重点的发展,增强,其它显著性他人,(,如上司、同事,),之训练,设定具体且特定之目标,自我增强,管理发展中所使用的方法,在职,职外,候补指派,教练法,经验法,工作轮调,特别计划与委员会指派,课堂训练,讲授法,个案研究法,角色扮演,篮题测验技术,编序教学法,组织竞赛,大学与专业协会研讨会,十一、训练效果之评估,（1/2）,（一）评估的层次,反应,学习,行为或表现,结果,十一、训练效果之评估,（2/2）,（二）,训练衡量方法之设计,1.,训练前后衡量,X,1,T X,2,2.,训练前后控制,X,1,T X,3,X,2,X,4,