6sigma实施案例

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,用六西格玛方法实施LCD制造过程改善,2003/1/11,TEL:4 E-MAIL:,张驰/王绍印,1,PPM,6Sigma改善方案实施前公司状况-3,目 录,6Sigma策略-4,6Sigma实施方案-6,制定关键绩效指标-7,工程选定-8,改善目标-9,1,6Sigma运作构架-5,6Sigma改善方案实施前公司状况-3,摘要-00,关键词-01,2,PPM,目 录,2,6Sigma培训模式-16,工程推行突破点-17-25,工程总结报告-26,财务回报预计-10-12,长远推行目标-13,工程进度安排-14,工程资源规划-15,主要参考文献-27,3,PPM,摘 要,六西格玛管理法是以工程制方式运作的。通过选定与组织战略相关、客户满意度相关同时在绩效方面存在严重问题的工程（D）、测量目前绩效现状（M）、分析关键影响因素（A）、实施突破性改善（I）、对改善结果进行控制以保证过程长期稳定运行于改善后的水平（C）而获取突破性财务和非财务收益。通过大量的工程运作,组织可实现突破性改善和竞争力的持续提升。六西格玛广泛适用于各类制造和效劳业,甚至可用来改善政府管理和效劳能力。本文是关于LCD制造行业用六西格玛方法进行突破性改善的案例。,00,4,PPM,关键词,01,六西格玛,关键绩效指针,DOE,响应外表设计,黑带,定义/测量/分析/改善/控制,5,PPM,6Sigma改善方案实施前公司状况,公司员工人数：650人,客户投诉导致财务损失：RMB240万,该类缺陷流至客户处使,主要客户强烈投诉并威,胁取消定单,3,主要产品不良：9.5%,6,PPM,公司面临严重的生存和开展考验,必须取得突破,性改善。因此决定在公司实施6Sigma方案,6Sigma策略,委任公司副总经理为6Sigma工程工程总负责人,培训3个黑带和9个绿带人员,组成一个6Sigma工程小组,4,7,PPM,6Sigma运作架构,5,6Sigma领导,6Sigma参谋,黑带,工程组成员,8,PPM,6Sigma实施方案,6,策略检讨,制定KPI,高层管理培训,确定6-Sigma改善,项目,黑带培训,改善项目实施,6-Sigma方案检讨,月份,活动,1,2,3,4,5,6,7,8,月份,活动,1,2,3,4,5,6,7,8,9,PPM,制定关键绩效指标,7,突 破 性 改 善,财务,金融,利润率,较多的客户,客户,提升产,品品质,提升交货,准确率,内部,过程,提高生产,线效率,降低致命,缺陷率,学习,6Sigma培,训课程,目 的,测量指标,目 标,行动方案,*利润率,*较多的订单,*提升至12%,*降低致命缺,陷率,*产品一次通,过率,*由9.5%,降至0.5%,*黑带训练计划,%黑带,%绿带,25%,75%,6-Sigma,策略导,入,*提高生产线,效率,*生产性,*生产性提,高10%,*减少客户投,诉次数,*客户投诉率,*客户投诉,率下降90%,*提升交货准,时率,*交货准时率,*由96%提升,至100%,*与目前利润,比,*15%,*市场份额,10,PPM,项 目 选 定,经,1.与XX公司工程技术部X经理、X工的交流.,2.生产现场实地确认.,最终选定以:,“STN产品缺陷的分析解决,为主线展开六西格玛在该公司的推行。,8,11,PPM,改善目标,使“STN产品缺陷工程,的总缺陷由目前的9.5%,降至0.5%。,9,减少客户投诉90%。,产能增加50000PCS/月,改善目标（KPI）,预计财务回报,RMB210万,RMB561.6万/年,减少检验人员8人,RMB600万,RMB10万/年,12,PPM,财务回报预计,10,1、使“STN产品缺陷工程的总缺陷由目前的9.5%,降至0.5%。,缺陷率,2002/6,2003/1,10%,5%,预计财务回报561.6万元/年,13,PPM,财务回报预计,11,1）退货运输费用,2）报废损失,3）处理客户投诉人员差旅费、工资等,4）客户修理费用,5）降级使用损失,6）客户赔偿,预计财务回报210万元/年,2、减少客户投诉90%。,14,PPM,财务回报预计,12,预计财务回报610万元/年,3、产能增加50000PCS/月,4、减少检验人员8人,15,PPM,长 远 推 行 目 标,以STN产品缺陷降低为突破口,带动整个品质问,题改善,降低公司资源本钱、提升流程效率、,提高客户满意度。,培养一批掌握先进品质理念、方法和工具的骨干,人员,使公司解决问题的水平整体提高。,在公司逐步形成六西格玛文化,使公司部门合作,更加顺畅、竞争力提升、收益增加。,协助XX公司克服现存品质体系问题,建立一套科,科学高效的工艺设计系统和品质保证系统。,13,16,PPM,工程进度安排,14,17,PPM,工程资源规划,15,18,PPM,6Sigma培训模式,16,测量现有能力,定义CTQS,分析原因,过程改善,成功案例学习,过程控制,6Sigma工程模型,运做流程及问题,解决方案,6Sigma组织管理,6Sigma工程管理,工程界定,品质本钱分析,统计根底,QFD,Cpk,过程价值分析,测量系统分析,Process Mapping,6Sigma工程筹划,报告,箱图、因果图等,FMEA,假设检验/置,信区间,FTA,ANOVA,回归分析,QFD,DOE,案例分析,过程预控图,SPC,ERROR Prof,6Sigma工程,报告,19,PPM,工程执行突破点,17,定义CTQS,评估财务收益,确认彩虹品质标准,区分三类彩虹,确定彩虹总体,不良率,总收益=增加的收益-项,目投入成本,测量过程现有能力,过程稳定性分析,底线分析,确定是技术还是,控制问题,1,2,3,4,首先需解决标准传递问题包括内外部标准的统一；公司与协力厂标准的统一；生产部与品质部间标准的统一。,检验员之间的再现性与检验员自己的重复性分析（离散数据测量系统分析）,解决问题的根本思路,20,PPM,18,通过优化,DOE方法的,找出关键参,数优化水平.,隔离问题,分析关键工序对彩虹缺陷的总体影响,关键工序调优,关键参数优化,调盒前后彩,虹缺陷相关,性分析,缺陷趋势分,析,针对丝印、喷,粉、贴合、热,压、调盒等工序,，找出影响工序,输出位置及分布,的关键因素，并,进行优化.,通过DOE确认各关键工序,的影响,通过假设检验、方差分,析、逐步回归分析等方,法确认关键影响因素,优化关键因素,确认改善效果,过程控制,在优化设置下,连续运行数周,以验证和巩固,改善效果,标准化项目结果并推广,项目方法,SPC监控关键参数,采用防错法防止某些低,级错误重犯,5,6,7,8,9,10,解决问题的基本思路,工程执行突破点,21,PPM,具体解决方案,确认“彩虹缺陷的类别及比例,制订六西格玛工程方案书,评估收益,“彩虹缺陷标准传递确认,客户标准-公司标准,协力厂标准-检查员标准,测量系统有效性确认,确认问题,进行针对性改善,制订初始数据收集方案,合理分组,分组时考虑因素,生产班次.喷粉设备.热压恒温设备,粉的批号.玻璃的批号.玻璃批号,液晶批号.混合胶剂的批次.机种.,丝网.,1,2,3,4,5,6,6.1,19,工程执行突破点,22,PPM,过程底线分析，计算目前Z值,分析工序稳定性，利用已收集之数据分析工序稳定性。,分析相关性，包括：,1.彩虹与机种,2.彩虹与其他缺陷,3彩虹与分组中其他参数,隔离问题:将调盒工序与其他工序所造成的彩虹进行隔离,确认各关键工序影响，需考虑以下参数:,玻璃棒直径.玻璃批号,粉粒直径.贴盒方法,混合胶剂配比.,液晶批号.恒温箱温度,热压气压.冷却方式,热压治具.,混合胶剂的印刷均匀度,10,7,9,11,11.1,8,20,工程执行突破点,具体解决方案,23,PPM,筛选和优化贴盒工序的关键参数，考虑:,作业方法.治具.环境,筛选和优化喷粉工序的关键参数，考虑：,-喷粉设备参数设置,-喷粉设备参数设置,-粉的材质 -粉的配比,筛选和优化丝印工序的关键参数，考虑：,-刮刀气压 -刮刀角度,-网眼大小 -刮刀硬度,-搅拌均匀度,筛选和优化调盒工序的关键参数，考虑：,-调盒气压 -调盒治具,-调盒操作方法,效果确认，财务收益计算,控 制,12,13,14,15,16,17,21,工程执行突破点,具体解决方案,24,PPM,22,工程执行突破点,DOE因子水平表,25,PPM,23,工程执行突破点,DOE结果分析,圈中者为重要影响因素,26,PPM,24,工程执行突破点,DOE分析结果图示,两个图都显示E、B、A因子为显著影响因子！,27,PPM,25,工程执行突破点,设计规格优化（响应外表设计）,28,PPM,26,工程总结报告,改 善 项 目,STN产品缺陷降低,减少客户投诉,减少检验人员,产能增加,绩 效 改 善,财 务 回 报,目 标,结 果,目 标,结 果,9.0%,8.8%,RMB561.6万,90%,96%,8人,9人,10%,RMB549万,RMB210万,RMB230万,RMB600万,RMB12万,7%,RMB10万,RMB420万,投入成本,累计RMB155万。,29,PPM,27,主要参考文献,（1）张弛,文放杯。六西格玛实战M.广州：广东,经济出版社,2002。,（2）张弛。六西格玛黑带丛书M.广州：广东经济,出版社,2003。,30,