企业文化咨询案例分析

1、华为根本法,是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志。人民日报等数百家媒体评论,“华为根本法至少给华为带来了十个亿的广告价值。”任正非,2、华侨城宪章,“是中国国有企业探究内部产权革命，进展深层次制度创新的纲领性文件”经济日报、中心电视台等数十家媒体评论,一、和君创业企业文化典型询问案例,3、迈普之道,“是探究中国民营中小高科技企业可持续性进展道路的纲领性文件,迈普之道使我完成了从科研工作者到企业家思维的转型。迈普董事长花欣,4、新奥企业纲领,不仅明确了企业将来的业务领域和努力方向，也为企业翻开了更加宽广的进展空间，困扰企业多年的一系列具体问题也迎刃而解。,有了新奥企业纲领，我个人就可以从权力巅峰之中淡出，新奥的职业化有了保证。,“象”文化的提出,一、和君创业企业文化典型询问案例,5、白沙文化进展纲要,白沙文化是白沙将来进展的依据，是全部询问工程中的重中之重、难中之难。它既需要有大才智、大思想，又要对白沙有深刻的理解，还要有力透纸背的文字表达力量。,“你们的这一稿，是对华为根本法、新奥企业纲领等你们以往所做过的文化工程在构造上有了突破性的创新和进展，其构造和内容正是我所需要的。”白沙总裁卢平,“鹤”文化的提出,一、和君创业企业文化典型询问案例,一、和君创业企业文化典型询问案例,6、中国电信文化诊断,“没想到一个企业文化工程能做得如此深入，如此具有构造性和可操作性。在这一点上，国际大牌的询问公司与和君创业不在一个层面上。你们给和君创业的工程费给得太少，下一阶段可以提示他们多要点，不能亏待他们。”中国电信李总,由三十万到三百万,1、中国企业成长和进展的十个为什么,1为什么中国很多“明星”企业很快成为“流星”企业。,企业缺乏持续存在的理念依据,企业对将来没有完成系统思考战略、核心竞争力,2为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍,企业家与中基层没有文化传递系统,“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言,二、中国企业的文化询问需求,3为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。,组织变革与流程再造的本质是文化变革,组织变革与流程再造缺乏文化支持,4为什么企业文化理念与行为严峻背离文化虚脱，为什么中国企业的制度本钱高心里契约的自然缺陷。,文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱,心理契约的自然缺乏导致企业的制度本钱高，企业行为与员工行为没有自律机制,1、中国企业成长和进展的十个为什么,5为什么企业分权分利就分心。,企业家与治理者难以达成共识，目标追求各异,缺乏文化牵引与约束,6为什么企业待遇很好，但仍旧留不住优秀人才。,在物质待遇的根底上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的,企业内部人际关系简单、板结，文化心态失常,1、中国企业成长和进展的十个为什么,7为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求企业家的文化角色是什么？。,企业文化源于企业家精神与追求,企业家的投机心态与企业家心态,企业家的境地与抱负封顶,企业家自身的转型是一个苦痛过程,8为什么对国有企业而言，打算经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。,中国企业的打算经济烙印影响深远,“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响,中国传统文化对企业的约束,1、中国企业成长和进展的十个为什么,9为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进展文化继承与创新。,成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束,文化继承与创新的冲突,10为什么优秀公司重视企业文化。,失败公司的文化缺陷,优秀公司与失败公司都有其文化的共性,1、中国企业成长和进展的十个为什么,2,、企业文化建设重在过程,1将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业治理层，由职业治理层标准化的运作，它是一个“权力才智化的过程。”,其次次创业阶段，应当将企业家行为转化为职业经理人行为，通过标准化运作避开企业家个人情结以及学问局限所可能酿成的企业悲剧。这就是“权力才智化”。,2,、企业文化建设重在过程,2说明企业处理治理的根本冲突和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和冲突关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。,3指导企业的组织建设、业务流程建设和治理的制度化建设，推动治理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业治理体系具有可持续性。是一个“企业行为标准化”与“员工行为职业化”的过程。,3、企业文化询问的特点,1对企业全面、深刻、系统的理解,系统思维：假设系统与构造化思维,超企业家思维与低端员工的把握与认知,企业内部运作机制与企业政治的理解,2具有与企业家对话并潜移默化影响企业家的力量,3力透纸背的文字表达力量与高度的思想提炼力量，对问题生疏的敏感性,3、企业文化询问的特点,4成功来源于自信，与企业家的深度沟通、互动与团队合作。头脑风暴、询问团队集体才智的结晶,5思想冲撞加创意。,6企业文化建设工程重在过程，需要有足够的急躁和被客户误会的足够的忍耐力。,4、企业文化工程的模块,和君创业企业文化询问的三种模式,A、基于企业核心价值观的系统思考与治理力量提升模式(典型案例：华为根本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领),根本的文化询问模块,企业文化争论模块,模块一：使命愿景与核心价值观,企业是什么？往哪里去？要做成什么样的企业？,将来的抱负图景是什么？我们的方向在哪里？,企业的价值立场、价值主见是什么？企业的理念和精神是什么？,企业提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？,处理与政府、社会、客户员工以及竞争者的根本原则是什么？,企业主要经营理念和思想是什么？核心资源和核心竞争力是什么？,事业业务构造及升级方向是什么？战略思维的源泉是什么？,如何避开战略失误？根本财务和资本市场价值策略是什么？,模块二：战略思维,企业的组织定位与根本框架。,企业的决策机制与程序。,企业内部的管控体系与管控要点。,企业的权力安排与重大利益调整原则。,经营者的产生与鼓励,模块三：治理构造与组织,研发、市场、生产各职能成长的根本原则是什么？,主要的治理思想、成长方略是什么？,各职能模块如何形成竞争优势？,内部关联的原则是什么？,模块四：产品与市场治理规章,企业处理组织与员工关系的原则是什么？,人力资源治理的根本理念是什么？人力资源机制与系统构建。,企业价值评价、价值安排的根本原则,模块五：人力资源,企业的治理风格是什么？企业文化的风格是什么？,如何调整组织的温度和员工满足度？,如何提高企业文化的开放性和弹性？,如何消解组织内部的冲突？如何提高组织运转的润滑度？,模块六：文化生态,企业治理者和员工对待工作、事业的根本准则是什么？,处理顾客关系时的根本行为标准是什么？,在日常工作中的主要操守是什么？,对工作纪律、工作品质要求如何对待？,模块七：行为标准,治理理念与治理思想提炼,财务治理、经营打算与预算,资本运作,流程治理,微机治理,信息治理,以上八个模块顺次表达了从宏观到微观、从纲领到开放的规律构造。,模块八：治理方略,B,类模式,基于企业文化共性的提炼与创新为主导的文化询问模式。白沙文化,白沙文化法典第一版,白沙文化大纲其次版,C,类模式,基于企业核心竞争力的,GREP,模型。,中国电信文化诊断,