8人力资源管理(1)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理,国际企业管理人员的招聘与选拔,国际企业管理人员的培训与开发,国际企业人员管理的绩效评估,国际企业人员管理的报酬,国际企业人员管理的回国安排,案例1,A,企业人力资源管理,案例2,IBM、,方正为何胜败迥异？,1,国际企业管理人员的招聘与选拔,国际企业海外管理人员的来源,国际企业选拔海外管理人员的标准,海外经理的选拔与企业国际化开展的阶段,2,海外经理的困境,不愿意被外派,高失败率 10-40%,低绩效,高本钱 3-4倍,3,美国企业失败的原因,配偶或家庭成员不能适应当地的环境,本人不能适应当地的环境,本人的个性和性格,任务过重,业务不熟,鼓励不够,4,海外经理的来源,按照国籍划分：,母国公民,东道国公民,第三国公民,按照时间长短划分：,短期外派人员,职业外派人员（国际骨干）,5,母国公民,即来自于跨国公司注册国的公民,从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：,他们熟悉公司的目标、战略和管理程序,他们往往比东道国居民更有管理知识和经验,他们与总部的联系紧密,对公司更忠诚,他们作为公司的代理人,有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制,母国公民担任海外经理的优点,6,母国公民担任海外经理的缺点,他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会生活,难以对生产经营活动作出正确的判断和决策,公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高,而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大量开支,选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务,可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力,形成政治风险,生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性,7,东道国公民担任子公司总经理的优点,东道国公民,即来自海外子公司所在国的公民,选择东道国的公民出任海外子公司的经理或其他重要职务的优点是：,没有语言障碍,熟悉经营环境,能够透彻的领悟当地的经营之道,维持他们正常工作和家庭生活的费用低,能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的时机,激发他们的责任感和工作热情,可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压力,改善子公司外部经营环境,8,东道国公民担任海外经理的缺点,他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解,不利于公司控制子公司的生产经营活动,他们与总部人员的联系较少,缺乏忠诚,减少母国公民到海外供职的时机,他们偏向民族利益,不利于实现公司全球利润最大化,9,第三国公民担任海外经理的优点,选择面广,容易发现既有较好的管理知识和经验,又能适应子公司所在国的经营环境的人选,作为职业型的国际经理,他们较少民族偏见,能被跨国公司和东道国政府同时接受,选择、培训第三国公民作为子公司经理的本钱和费用相对母国公民较低,10,第三国公民担任海外经理的缺点,选拔第三国公民担任子公司总经理受制于东道国与第三国的政治、外交关系,东道国公民把第三国公民视为影响他们谋取子公司重要职务的障碍,因而抱有不合作的态度,11,国际企业选拔海外管理人员的标准,技术与管理技能,技术技能,行政/领导技能,社交能力,沟通能力,文化容忍力和接受力,适应新的环境的能力等,国际化动力,是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣,对国际任务的责任感及职业开展阶段是否吻合,家庭状况,配偶是否愿意、交际能力以及职业目标,子女的教育问题,语言技能,12,国际企业选拔海外管理人员的方法,按重要性依次为：,面谈,评估中心,推荐,个人资料,标准测试,工作样本,13,海外子公司经理来源与企业国际化阶段,生产经营国际化所处的阶段,初始阶段,早期生产阶段,生产工序标准化阶段,产品多样化与区域分散化阶段,全球性生产经营合理化阶段,公司组织结构的变化,产品出口部,出口部或国际业务部,国际业务部,全球性产品或区域组织结构,全球性混合型或矩阵式组织结构,海外子公司经理的主要来源,东道国公民,母国公民,东道国公民,母国或第三国公民,东道国公民,14,企业国际化开展的阶段与海外经理的来源,在生产经营国际化所处的阶段,公司主要通过产品出口进入目标市场,东道国公民最了解当地市场,常被选为销售子公司经理,早期生产阶段,东道国公民技术水平较低,缺乏生产管理经验,公司大多项选择派本国人员出任子公司经理,生产标准化阶段,东道国公民已能掌握产品生产技术和管理,常被选为子公司经理,产品多样化与区域分散化阶段,产品开发的技术和区域环境的适应性对公司的全球竞争十分重要,公司更多项选择择本国人员或第三国国民出任子公司经理,全球性生产经营合理化阶段,公司在全球范围内优化资源配置,降低本钱。此时,重大决策权在总部,而日常生产经营活动则是标准化的,公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。,15,国际企业管理人员的培训与开发,国际企业管理人员的培训内容,国际企业管理人员的培训方式,国际企业管理人员的培训强度,16,国际企业管理人员的培训内容,明确工作任务,熟悉工作环境,公司情况介绍,文化敏感性和适应性培训,语言培训,技术业务及管理能力的培训,对女经理进行专门的培训,17,国际企业管理人员的培训方式,旅行、与东道国人士交流等,授课、录象、阅读等,模拟、个案研究等,语言培训等,18,国际企业管理人员的培训强度,低强度 4-20小时 适合短期任务、相似文化,中强度 20-60小时,高强度 160小时以上 适合长期任务、相异文化,19,国际企业管理人员的绩效评估,国际企业管理人员的绩效评估困难,国际企业管理人员的评估做法,20,国际企业管理人员的绩效评估困难,战略目标（如海尔）,不可比的数据,环境多变,缺乏沟通,当地文化,21,国际企业管理人员的评估做法,考虑战略目标（如窗口作用）,调整评估标准,多渠道、多目标,领导、沟通、团队、谈判等,22,国际企业管理人员的报酬,一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购置力与母国相等,是一种按母国标准的方法,底薪+国外效劳津贴（10-20%）+艰苦条件津贴,+税收超出局部的补贴,+弥补生活本钱差异的补贴（如住房、子女,教育、汽车、度假、安家费等）,23,国际企业管理人员的报酬,二.基于东道国的支付标准,三.全球支付标准,用于国际骨干,类似与资产负债表法,但不保证母国标准,考核绩效,24,国际企业管理人员的回国安排,一.回国人员的高流动率 25-50%,二.“逆文化冲击,三.方法：,利用回国人员的信息和经验,建立帮助外派人员的小组,提供母国信息,提供培训,解决生活困难,25,美、日跨国公司的经验,美国跨国公司的经验,日本跨国公司的经验,26,美国跨国公司的经验：鼓励海外经理的政策与措施,1.对当地的管理人员和其他从业人员采取不同的待遇,2.采用提高工作和奖金的方法,鼓励劳动积极和技术革新者,3.重视改善公司派出人员及其家属的生活条件,27,美国跨国公司的经验：海外子公司人员的待遇,派出管理人员的工资待遇按公司全球性统一制度办理,根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏等因素给予适当补助,根据当地情况,按根本工资的一定比例,发社交费,按根本工资的2025%,发给海外供职的一般津贴,按根本工资的25%,发给地区津贴,按根本工资的1015%,发给特别津贴,28,美国跨国公司的经验：当地人员的培养与管理,为培养当地的管理者,公司在当地招募人才,进行职前培训和在职培训,有时还将他们送到总部培训。对于有能力工作和有开展前途的人才,让他们获得与美国人同等的晋升时机,29,日本跨国公司的经验：鼓励海外经理的政策与措施,1、外派经理：,安排适当的工作,使他们从工作中得到满足,强调责任感,重视开拓精神,公司与派出人员保持紧密联系,注重忠诚和生活保证,提高工资与奖金,30,日本跨国公司的经验：鼓励海外经理的政策与措施,2 当地管理人员,安排适当的工作,使他们从工作中得到满足,提高工资和奖金,强调责任感,送他们去日本进修,注重忠诚和生活保证,31,日本跨国公司的经验：当地经理人员的培养和管理,送他们到日本进修,按照标准,量才使用,进行在职培训,提高工资,奖励掌握新知识、新技术者,按能力和兴趣,调整他们的工作,给予较高的待遇聘请管理人才,32,日本跨国公司的经验：派出人员回国后的安排,工作安排,视派出人员的具体情况而定,没有特别的规定,在海外供职期间,工资级别和奖金按资格制度,正常上升,派出人员回国后,一般不回到原工作岗位,主要安排在海外业务部门,33,