项目管理的五个过程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程管理的五个根本过程,系统集成事业部：邓朝阳,Tel：5866048,培 训 内 容,一、什么是工程及工程管理,二、工程管理的五个过程概述,三、工程的启动过程,四、工程的方案过程,五、工程的实施过程,六、工程的控制过程,七、工程的收尾过程,八、案例分析,九、作业,一、什么是工程及工程管理,什么是工程：,工程是为完成某一独特的产品或效劳所做的一次性努力。工程一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动，工程发起人通常希望能够在最有效地利用资源的根底上，及时、高效地完成工程任务。,工程有一个独特的目的,工程是一次性的,工程需要使用资源,工程要有一个主要发起人或客户,工程含有不确定性,一、什么是工程及工程管理,为什么需要工程管理：,90年代中期，美国的IT工程平均成功率16.2%，有31%的IT工程在完工前就被取消。,21世纪，中国的ERP工程成功率不到20，IT投资有效率不到20。,90年代中期，美国西北航空公司的机票预定系统圆满完工，头一年为公司节约了1500万美元，第二年节约超过3300万美元开支，新系统使公司在5年内收入增长4倍。,。,问题：,人类什么时候开始有了项目管理？,现代意义上的项目管理开始于什么时候？,采用国际通行的现代工程管理方法，才能实现三要素的最正确平衡！,一、什么是工程及工程管理,项,目,管,理,成本,时间,范围,项目管理的三项约束：,项,目,管,理,成本,时间,质量,项目管理的三项要素：,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,9大知识领域的核心功能,人力资,源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,辅助功能,项目干系人的需要和期望,工具和技术,一、什么是工程及工程管理,什么是工程管理：,在工程活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使工程能够实现或超过工程干系人的需要和期望。,项目成功！,项 目 管 理 整 合,项 目 管 理 框 架 图,一、什么是工程及工程管理,工程管理的系统观念：,工程必须在一个广泛的组织环境中运行，工程经理需要在一个更大的组织视野下考虑工程。为能够有效地应对复杂的处境，工程经理需要对工程有一个全盘的考虑，并且认清工程在更大的组织环境中所处的位置。以这样整体的视角看待工程和工程运营的组织环境就是所谓的系统思维。,什么是系统方法：,系统观念是指一整套系统地思考事物的思维模式。系统是指在一个特定环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素集。例如人体大系统。,系统分析是一种问题解决方法。通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、时机、约束和需要。分析人员然后要检查一些能够对现状进行改进的解决方案，设法找到一个最优的或至少是满意的解决方案或行动方案，并将其放在整个系统中考察其可行性。,系统管理那么主要是在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。,您具有系统性的思维能力吗？,一、什么是工程及工程管理,工程经理应具备的相关技能：,有效的工程经理与低效的工程经理的几个最重要的特点：,有效的工程经理,有表率作用,有洞察力,技术过硬,有决断力,善于沟通,善于鼓励他人,必要时能够支持上级领导,鼓励新观念新思想,低效的工程经理,有表率作用差,不自信,缺乏专业技能和经验,不善于沟通,不会鼓励他人,一、什么是工程及工程管理,工程经理应具备的相关技能：,工程管理的15项职能工作：,1、确定工程的范围,2、识别工程干系人、决策人和逐级程序,3、制定详细的任务清单工作分解结构,4、估计时间要求,5、制定初步的工程管理流程图,6、确定所需的资源和预算,7、评估工程要求,8、识别和估计工程风险,9、制定应急方案,10、明确相互关系,11、确认并跟踪工程的关键里程碑,12、参与工程阶段的评估,13、保障所需的资源,14、管理变更控制过程,15、汇报工程状态,一、什么是工程及工程管理,工程经理应具备的相关技能：,工程经理应遵循的职业标准PMI规章制度：,第一条：工程管理专业人员必须同时对个人行为和职业行为要有高标准的要求，并且,1、为他们的行为承担责任；,2、只有经过合格的培训或实践之后，或者向雇主或客户说明自己的相关资历，才可承接工程并承担工程责任；,3、灵活运用自己的专业技能，并要充分认识到继续学习，提高自身专业素质能力的重要性；,4、通过自身正直的从业实践，努力维护行业威信和形象；,5、遵从该标准要求，并鼓励同业者与共事者按标准要求行事；,6、积极参加、并鼓励同业者与共事者参加行业协会活动；,7、遵守执行工作所在国家的法律；,培 训 内 容,一、什么是工程及工程管理,二、工程管理的五个过程概述,三、工程的启动过程,四、工程的方案过程,五、工程的实施过程,六、工程的控制过程,七、工程的收尾过程,八、案例分析,九、作业,二、工程管理的五个过程概述,工程生命周期：,概 念,工程可行性阶段,项 目 生 命 周 期 的 各 个 阶 段,开 发,实 施,收 尾,工程获取阶段,管理方案,初步本钱分析,3级WBS,工程方案,预算本钱分析,6级WBS,最低层工作包,确定的本钱估计,应花费大局部时间,完成的工作,教训,客户验收,问题：,项目生命周期和产品生命周期一样吗？有什么区别？,为什么要做工程各个阶段的管理评审：,爱迪生的高明之处：是在一匹马的尸体开始腐烂之前，他就能够识别出这是一匹死马，因此他知道在什么时候停止鞭打一匹死马。,影响IT工程成功率的主要因素：在IT领域，我们做着注定失败的工程，就像骑着一匹死马，好久好久不愿放弃。但我们现在所看到的是我们已经能够摆脱它们了，能够砍去过多的本钱和时间投入。这就是影响成功率的主要因素。,工程各个阶段在完工后应进行阶段性工程总结，并做相应的管理评审，这被称为阶段出口或阶段中止点，评审结论那么可做为阶段性工作的输出。,工程只是组织整体系统的一局部，组织中其他局部所发生的变化可能会影响到工程的运行，同样工程运行也可能会对组织中其他局部的运行造成影响。通过把工程整体分解成不同阶段，高层管理人员就能够保证工程仍与公司其他部门的需要相符。,二、工程管理的五个过程概述,开始阶段 时间 结束阶段,二、工程管理的五个过程概述,活动水平,启动过程,方案过程,实施过程,收尾过程,控制过程,工程5个过程组随时间表现的不同活动水平,二、工程管理的五个过程概述,项目过程组、项目活动和项目知识领域之间的关系,知识领域,项目整体管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,项目过程组,执行过程,项目计划执行,范围审核,质量保证,组建团队,信息发布,询价,货源选择,合同管理,启动过程,启动,计划过程,项目计划制定,项目范围制定,活动定义,活动排序,活动历时估计,进度计划制定,资源计划,成本估算,成本预算,质量计划,组织计划,人员配备,沟通计划,风险识别,风险程度估计,风险应对措施,开发,采购计划,采购询价计划,控制过程,整体变更控制,范围变更控制,进度控制,成本控制,质量控制,绩效报告,风险应对控制,收尾过程,管理收尾,合同收尾,工程的前期规划：,工程的实施与控制：,工程的收尾：,工程总体目标确定、设计方案论证,工程经理确定及工程团队组建,责任分配矩阵,里程碑方案、工程进度方案、人力资源方案,工程的费用、质量方案,采购与合同管理,进度、费用、质量的管理,信息管理、沟通管理、冲突管理,风险管理、现场管理,变更与控制管理,工程验收,工程的后评价,二、工程管理的五个过程概述,我听谁的？,工程管理的通用技术：,遵循PDCA循环 PDCA的活动程序 四步八段,P（Plan）计划阶段：四个步骤,现状调查、原因分析、确定主因、制订对策,D（Do）执行阶段：一个步骤,按对策要求进行实施,C（Check）检查阶段：一个步骤,针对目标检查实施效果,A（Action）处理：两个步骤,制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算；,二、工程管理的五个过程概述,PDCA循环两个特点：,1、阶梯上升,P,D,C,A,P,D,C,A,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,P,D,C,A,2、大环套小环,二、工程管理的五个过程概述,培 训 内 容,一、什么是工程及工程管理,二、工程管理的五个过程概述,三、工程的启动过程,四、工程的方案过程,五、工程的实施过程,六、工程的控制过程,七、工程的收尾过程,八、案例分析,九、作业,三、工程的启动过程,工程启动过程包括哪些内容：,工程启动阶段就是识别和开始一个新工程或新工程阶段的过程。,输出,工程章程,工程经理的任命,约束条件,假设条件,在一个重要工程上获得适当的甚至很小的一点成功比在一个不重要的工程上获得巨大成功更有意义。,做正确的事/正确的做事！？,启动IT工程有很多理由，但是最重要的是支持该组织明确的业务目标。因此，启动IT工程必须了解组织在目前和将来的技术需求，以及她的战略方案。,这是IT工程的工程方案编制依据！,注：组织的战略方案阐述了组织的经营理念、使命、目标、目的、战略。,过程,启动,知识领域,范围管理,三、工程的启动过程,案例：,1992年，菲必奇娜出任西北航空公司的订票部副总裁。其中一个一直亏损的部门就是订票系统 中心。菲为该部门建立了一套新的思路和理念，她说服员工不仅要把精力放在效劳上，还应放在销售上。即重点放在通过 方式而获得的销售量，而不用去管 的数量和长度。如果潜在客户正直接与西北航空公司通话，那么当时就可以完成的机票预定效劳将既有利于公司也有利于顾客。此外这种直接销售方式可以为公司节省13支付给旅行社的佣金和其他18的相关管理费用。,菲知道，建立一个信息中心对于将经营理念从以效劳为中心转向以销售为中心是非常关键的一步，她想发起这一新的信息系统工程。虽然信息效劳部门曾为 中心改进技术，但是以前的工程并没有起到多少作用。新的订票系统工程，ResNet工程，将由商业部门的领导们来负责，而不是由信息效劳部的经理们负责，这在西北航空公司的历史上还是首次，这也标志着该公司企业文化的转变。1993年，菲任命市场营销部经理皮特凯夫斯特担任ResNet工程的工程经理。那时公司正经历一场业务巨变，当年公司几乎濒临破产。在这种情况下，菲和皮特如何成功实施该工程呢？,三、工程的启动过程,西北航空公司的背景：,全世界第四大航空公司，美国最老的运输效劳商。,业务覆盖美国49个州，全球130个国家。50000多员工，每天有1700多个航班。,90年代早期，西北航空公司的销售代理商使用一个基于主机/终端模式的订票系统。,订票系统有3000个哑终端没有任何处理功能，界面简单，操作复杂。,业务越来越复杂，订票时间越来越长，直接销售量越来越少，市场竞争。,ResNet工程的背景：,阿卫德李从1971年就在信息效劳部工作，多年来，他和他的同事就在琢磨一些工程设想，包括为 中心的销售代理改进人机界面，也做了一些研究，但未曾实施。,业务越来越复杂，竞争对手开始采用新的营销手段留住顾客，销售代理商不停抱怨现有订票系统缺乏灵活性。,皮特在1993年成为销售总监，他认可菲的经营理念，双方交换意见的结果，决定让皮特担任ResNet工程经理。,皮特在1993年5月和阿卫德李见面，得到了这位德高望重、公司元老兼技术专家的支持。阿卫德李又找来了凯西克莱斯特孙，市场销售局部析师，与销售代理商关系密切，担任ResNet应用开发经理，负责软件需求定义及界面开发。,“ResNet1995,ResNet试运行工程或原型,范围,时间,本钱,“ResNet1996,编写和测试新的订票系统软件，在16台电脑上测试系统，建立评价方法,1993年5月1994年8月,大约500 000美元,安装电脑、软件和网络版软件。安装地点包括4个国际及国内订票处，开发更多的软件,1994年9月1995年12月,大约13 000 000美元,完成其它6个订票处的电脑及网络安装，开发新的软件,1995年8月1997年5月,大约20 000 000美元,ResNe