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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理和绩效考核,零售业的绩效管理,绩效管理和评估对公司的意义？,有助于企业最大效率地赢得市场竞争力,有助于企业的长期发展,有助于帮助企业判断作出公平薪资决策,有助于保持发展高绩效的人才,有助于界定有效的工作行为,有助于训练缔造出强于对手的人力资源,绩效管理对于员工的意义,明确自己的竞争优势和个人价值,明白自己的不足（能力，技术，行为）,明确组织的发展方向和战略目标,明确自己的职业生涯方向，目标,获得公平，公正，有效的工作评价,获得符合自己贡献的薪酬和发展机会,获得对自己的行为和业绩的自我负责,的三种形式,科学绩效管理,目标管理,智慧管理,高度集权,高度民主参与,高度肌肉/执行,高度大脑创新,科学绩效管理目标与衡量,岗位操作目标,A,岗位操作,KPI,衡量系列,B,岗位操作,KPI,衡量系列,何为【目标管理】?,根据,MBA,权威管理专家,Steven Robbins:,【,目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。,的成功机制,目标管理,机制,实施,公司战略目标,绩效管理系统,过程管理,控制,绩效评估,奖惩措施,领导(督导,导师),授权,反馈,激励,团队建设,绩效管理中的逆向体系,个人职业发展目标,激励型薪资,培训和发展,绩效管理,工作分析，职务说明,业绩视角不同的目标困扰,总经理的目标,部门经理的,职能本位目标,员工,个人目标,规划公司愿景目标,Vision,Goal,Strategies,Tactic,Actions,愿景,目标,战略,战术,行动,【目标管理】的典型图形,组织总,目标,部门目标,销售平台,目标,个人,目标,【计划任务管理】,VS【,目标管理】,凭借预算和计划,常规的岗位分工,固定岗位职责说明,上级下达的具体任务,表现评估重在行为,不强调过程检查,不强调督导反馈激励,员工被动执行,凭借总司令的目标,一岗多能，团队配合,个人的职业发展目标,目标的共同协议,业绩评估中在绩效,强调“过程管理者”,强调经理的领袖责任,员工：,MBO,的,主人,【目标管理】流程的构成,目标管理(,M.B.O),认同管理(,M.B.A),过程管理(,Process,Management),绩效考核(,P.A.),人员发展计划,(,M.P),强化措施,制定目标的【,聪明】,原则,S,pecific,具体,M,easurable,可衡量,A,chievable,通过努力能够完成,R,esult Oriented,结果为导向,T,ime Bound,有时效的,讲义2：【smart 量表】,【目标分解】的步骤,公司有总战略目标了吗？,您部门在企业完成自己目标中的地位？,(1)量化全公司的目标为部门阶段性目标;,(2)分摊后的公司目标落实到所有部门,(3)部门将分解后的公司目标分派到岗位,(4)个人岗位对部门目标的整合落实,(5),部门保留某些团队性目标,工作目标的三种类型,永久性,:例行的责任,义务,岗位职责,改进型,:解决问题,困难的具体目标,项目型,:特殊的工作项目,创造性的目标,可衡量性的操作,量化,数额,频率,周期,质量标准,成本,耗费资源,时间,管理投入,产出效益,定性,被决策层接受,批准,采纳执行,被市场接受程度,及时得到反馈,能够观察结果,D,对于每个【效标】的验收,S,pecific,够具体吗（语言）？,M,easurable,能量化/定性衡量吗,？,D d,A,chievable,通过努力能完成吗？,R,esult Oriented,以结果导向吗,？,T,ime Bound,设有最后时限吗？,思考举例：人力资源常规工作,量化，定性,HR,总监,培训发展,绩效薪资,招聘补充,成本效益分析,招聘渠道,顾客认可指标,岗位存活率,培训需求满足率,对发展提升相关性,成本效益,骨干保持率,公平性,竞争力,满意度,人事监控，行政,思考举例：财务部常规工作,量化，定性,财务总监,总出纳,会计部,发票结算部,量化，定性,量化，定性,量化，定性,财务监控，行政,典型的目标设定“对立”,公司的战略目标:,1,增加销售额50,2,增加重点顾客服务,3,减少成本10%,4,减少后方用工10%,5.保留发展骨干,6.支持前线人力资源,人力资源部目标:,1,加强管理脱产培训,2,减缩顾服部编制,3,员工普调工资,4,新聘行政助理三人,5,加强控制员工流失,6,加强等级汇报体制,典型的目标设定“不相关”,公司的战略目标:,1,控制总部办公成本,2,提高人力资源绩效,3,减少成本10%,4,减少用工10%,5.保留发展骨干人员,市场部战略目标:,1,改善部门电脑设备;,2,改善投诉渠道;,3,加强出勤控制;,4,招聘管理见习生,5,会议管理/时间管理,OMAT:,任务的目标管理表格(,SMART),(负责的个人姓名):,任务目标,衡量法,行动,检验时间,化【年度评估】为节点检查,里程碑节点检查制度,月份、季度的节点检查和督导、反馈,（讲义3：,PIP,表格,）“限期绩效改进”法,“管理行为”的考评：非业绩的重要评估【讲义4,HR】、【,讲义5管理者,】这两个是来自,GMTOT,评估体系的样本,评估结果分布的比较,-自然分布(不参加人为统计因素):听任结果,-正态分布(频率分布):设定最优,最差各占群体5%,-有操作弹性(给困难加权分)的正态分布,1:8:1,正态分布,有弹性的正态分布,设定业绩难度补充分值系数,1:7:2,补充分,对于【评估结果】的应用,工作表现和行为,工作业绩,低,高,高,培训,发展,维持,转部门或,辞退,1.阅读前面设定的工作目标,2.检查每项目标完成的情况和完成的程度,3.审视自己的行为表现,4.给自己工作成果和表现划分,5.哪些方面表现好？为什么？,6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？,7.为下一阶段的工作设定目标,8.需要的支持和资源是什么？,【评估面谈】员工准备,【评估面谈】经理的准备,1.阅读前面设定的工作目标,2.检查每项目标完成的情况,3.从员工的同事，下属，客户，供应商,搜集关于本员工工作表现的情况,4.给员工工作成果和表现划分,5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料,6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等,7.为下一阶段的工作设定目标,8.提前一星期通知员工做好准备,【绩效评估面谈】9步骤,营造一个和谐的隔离环境,说明讨论的目的，步骤和时间,根据具体目标考核工作完成的质量、数量,分析成功和失败的原因,考察过程中员工的行为表现,评价员工的工作能力和有待改善的差距,讨论检查该员工的【个人发展目标】执行,为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持,签字,
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