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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Perception,and Individual Decision Making,知觉与个体决策,Chapter,FIVE,Perception Chapter FIVE,什么是知觉，为什么它如此重要,?,人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础,这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要,一个人所知觉到的东西往往与现实差距很大,知觉,个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。,什么是知觉，为什么它如此重要?人们的行为是以他们对现实的知觉,大象有几条腿？,大象有几条腿？,老爷爷和老奶奶在干什么？,老爷爷和老奶奶在干什么？,这是桥还是船队？,这是桥还是船队？,你看到的是紫色的还是白色的厨房？,你看到的是紫色的还是白色的厨房？,这个两可图是为了英国女王在位二十五周年纪念所特别设计的，它以丹麦心理学家爱德加,罗宾的著名的二维雕像地面幻觉为基础创作，它看起来是一个花瓶，但也可看出是依莉莎白女王与菲利浦亲王的侧影。,这个两可图是为了英国女王在位二十五周年纪念所特别设计的，它以,你看到的是字母和数字有哪些？,你看到的是字母和数字有哪些？,你看到了什么？,你看到了什么？,影响知觉的因素,知觉者,态度,动机,兴趣,经验,期望,知觉情境,时间,工作设置,社会设置,知觉目标,新奇,运动,声音,规模,背景,类似,靠近,知觉,影响知觉的因素知觉者知觉情境知觉目标知觉,个人知觉：对其它个体作出判断,归因理论,Attribution Theory,归因：根据人的外部特征对他的内心状态所作的解释和推论。,当我们观察一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。但是这种判断在很大程度上取决于三个因素。,个人知觉：对其它个体作出判断归因理论 Attribution,准确归因的三个因素,区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为。如果满足区别性，则观察者可能会对行为作外部归因。,一致性：如果每个人面对相似情境都有相同反应。一致性高，更可能对行为进行外部归因。,一贯性：一个人活动的惯性，无论何时都有相同行为。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。,准确归因的三个因素区别性：个体在不同情境下是否表现不同行为。,归因理论,E X H I B I T 52,归因理论E X H I B I T 52,归因中的错误与偏见,基本归因错误,当对他人行为评估时，过分低估外部因素的影响而高估内部因素的影响,我们总是先归因于人，而不是情境,自我服务偏见,取得成功时归因于内部因素而失败时归因于外部因素,很多同学把好成绩归结于自己努力学习，但成绩不理想时,管理者如何进行正确归因？,归因中的错误与偏见基本归因错误 我们总是先归因于人，而不是,韦纳（,Weiner,）的归因理论：,能力,工作难度,努力,运气,内在,外在,稳定,不稳定,原因的稳定性,内外因素,韦纳（Weiner）的归因理论：内在外在,常见社会知觉偏见,选择性知觉,Selective Perception,人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的基础上选择性地解释所看到的东西。任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉的可能性。,常见社会知觉偏见选择性知觉 Selective Percep,晕轮效应,Halo Effect,以个体的某一种特征为基础，形成一个总体印象。如：英雄、坏人,对比效应,Contrast Effects,通过将信息与其他的信息对比来组织信息，进行对比的过程中可能产生一些知觉错误。（招聘）,常见社会知觉偏见,晕轮效应 Halo Effect对比效应 Contrast,投射,Projection,将自己的特点归因到其他人身上的倾向,刻板印象,Stereotyping,根据某人所在的团体知觉为基础判断某人,江西的学生很勤奋,美国人都很直爽,云南的瘦弱男子,常见社会知觉偏见,投射 Projection刻板印象 Stereotyping,组织中的应用,招聘面试,不同面试考官看到的是同一求职者的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论。,绩效期望,自我实现预言（皮格马利翁效应）：管理者对下属的期望决定了下属绩效的高低。,种族轮廓,是刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。,绩效评估,员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程，绩效评估体现了对员工工作的评价。,组织中的应用招聘面试,S.Asch,的一项研究：给大学生呈现一些内容相同，但顺序不同的描述某人品质的特征，让大学生判断自己对此人形成的印象。,给,A,组大学生呈现的材料顺序是：,聪慧、勤奋、冲动、爱批评人、固执、妒忌,给,B,组大学生呈现的材料顺序是：,妒忌、固执、爱批评人、冲动、勤奋、聪慧,结果发现：,A,组大学生对该人形成的印象要明显好于,B,组,S.Asch 的一项研究：给大学生呈现一些内容相同，但顺,知觉与个体决策的联系,决策者的归因,结果,问题,所知觉到的现实与期望间存在差距,决策,个体要在两个或多个备选方案中进行选择,知觉与个体决策的联系决策者的归因结果问题决策,理性决策模型假设,模型假设,问题明晰,所有选项已知,偏好明确,偏好稳定,没有时间或成本的限制,最终选择效果最佳,理性决策模型,描述个体如何达到最优结果,理性决策模型假设模型假设理性决策模型,理性决策模型步骤,定义问题,确定决策标准,为标准分配权重,产生可选择的方案,评估可选择的方案,选择最佳方案,理性决策模型步骤定义问题,创造力的三个组成部分,创造力,Creativity,产生新颖和有用的方案的能力,创造力的三因素模型,专业知识,创造性的思维技能,内在任务动机,E X H I B I T 54,Source:,T.M.Amabile,“Motivating Creativity in Organizations,”,California Management Review,Fall 1997,p.43.,创造力的三个组成部分创造力 Creativity创造力的三因,专业知识是所有创造性工作的基础。当个人具备能力、知识、熟练性以及该领域中的专业技术时，则其创造性潜能也会提高。,创造性的思维技能。这包括与创造性有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。研究表明，当人们处于好的情绪状态时，就会更加具有创造性。一些人开发了自己的这些技能，因为他们能够通过新途径来看待老问题。他们能够使陌生变为熟悉，也能使熟悉变为陌生。,内在任务动机。也就是人们愿意从事某项工作的渴望，因为他觉得这是有趣的、值得投人的、令人兴奋的、使人满足的和具有挑战性的。这种动机要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法。,创造力的三个组成部分,专业知识是所有创造性工作的基础。当个人具备能力、知识、熟练性,组织决策现状,当决策者是没有一点经验的新手时，当决策者面对的问题很简单而且相关的备选方案不多时，当搜寻和评估备选方案的代价很小时，理性模型对决策过程提供了精确描述。但是，这些情境多为特例情况。现实世界中大多数决策并不遵循理性模型。例如，人们常常满足于找到一个可以接受的或合理的问题解决方案，而不是一个最恰当的方案。相对于建构和处理复杂问题的能力，人的大脑容量远远达不到完全理性要求。因此，个体只能在有限理性（,bounded rationality,）的范围内活动。,组织决策现状当决策者是没有一点经验的新手时，当决策者面对的问,组织决策现状,有限理性,个体抽取问题的核心因素建立简单模型进行决策，而没有考虑问题间的复杂关系。然后，个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。,组织决策现状有限理性,问题如何,/,为什么被识别,问题重要程度的可见性,决策者的利益,产生可选择方案,寻找解决问题的第一个方案，即使备选方案不止一个。,人们的决策是逐步递进的，而不是全面展开的。由于决策选择中的非全面性，决策者做出逐步比较，因为决策不可能永久不变，它总是在小范围比较的基础上永无止境地被修正。,组织决策现状（续）,问题如何/为什么被识别组织决策现状（续）,常见的偏见与错误,过于自信,对自己作出好决策的能力过于自信,锚定偏见,把最初得到的信息作为做最终决定的基础,证实偏见,只使用支持现有决策的事实,易获性偏见,只使用已有的、固定的信息,代表性偏见,通过把事情放入已设定的范围，只使用支持现有决策的事实来评估事情发生的可能性,常见的偏见与错误过于自信,承诺升高,人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。或即使知道会有负面效应，仍不断地投入,随机性错误,人们倾向于认为能够从随机性事件中推出结果,赢家诅咒,Winners Curse,最高竞价者支付过高。竞价人数越多，,“winners curse”,发生的可能性越高,事后聪明偏差,当达到某种结果，就认定是自己已经准确预测到事件的结果,常见的偏见与错误,承诺升高常见的偏见与错误,直觉,直觉决策,从经验中提取精华的无意识过程,使用直觉决策的情况,不确定性水平很高时,几乎没有先例存在时,难以科学地预测变量时,“,事实”有限时,事实难以明确指明前进方向时,分析性资料用途不大时,当需要从几个可行方案中选择一个,而每个方案的评价都不错时,时间有限,但又有压力要做出正确决策时,直觉直觉决策,决策中的个体差异,人格,责任感,(,追求成功、工作投入,),承诺升级,自尊,自我服务偏见,追求成功的人更有可能使承诺升级，而工作投入的可能性则较低。,性别,女性比男性更倾向于分析决策,注意年龄的调节作用,决策中的个体差异 人格,组织对决策者的压力,绩效评估,评估标准会影响决策,.,奖励机制,决策者选择对组织有利的方案,.,正规规则,组织的规章制度会限制决策者方案的可选择性,.,时间限制,决策的最终期限,.,历史惯例,过去的决策会影响现在的决策,.,组织对决策者的压力绩效评估,决策的文化差异,问题的选择,(,珠宝公司的搜身,),分析的深度,(,埃及与美国,),对理性的强调,(,美国与伊朗,),个体或群体决策,(,美国与日本,),决策的文化差异问题的选择(珠宝公司的搜身),决策的道德标准,道德决策的标准,功利主义,追求多数人的利益最大化,.,人权,尊重和保护发起者的个人基本权力,.,公正,公平公正地施行规则,.,决策的道德标准道德决策的标准,道德与地域文化,没有全球通用的道德准则,.,全球性组织的道德准则必须反映和尊重本地文化，而且有严格的标准以保证组织行为的前后一致性,.,决策的道德标准,道德与地域文化决策的道德标准,改进决策,分析具体情况，修正决策以适应当下情况,.,关注偏见并尽量降低其影响,.,结合理性决策与直觉，提高决策有效性,.,切勿认为个休的决策风格在所有情况下都适用,.,寻求解决问题的新方法，从不同角度考虑问题，运用类推法，加强个人的创造力,.,改进决策分析具体情况，修正决策以适应当下情况.,减少偏见与错误,聚焦目标,清晰的目标有助于制定决策并能减少可选方案与自我利益的不一致性,.,寻找证明信念不正确的信息,我们可能错误的蓄意的考虑方式挑战我们的倾向，使我们认为自己比事实上要聪明,不要尝试在随机事件中创造意义,增加选择,可选择方案越多，越有可能找到好的方案,.,减少偏见与错误聚焦目标,
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