企业战略管理导论第9章战略与组织

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,第,9,章 战略与组织,主要内容,战略与组织结构,2,战略与企业文化,3,1,战略与企业制度,3,3,战略与企业文化,战略与企业文化的关系,3,1,企业文化与战略的匹配方式,3,2,企业文化的起源,七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行比照研究，企望探究其中的奥秘,经过两国企业生产和开展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异,日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化,“企业文化这个概念于是引起美国学者和世人的关注,企业文化理论，缘起于七十年代美日企业比照研究,文化管理是市场竞争方式不断演进的结果,生产力,销售力,形象力,七、八十年代：生产力时代,方案经济下，商品短缺，不怕没销路，就怕没生产力,八十年代初到九十年代初：销售力时代,只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩,九十年代初末期：形象力时代CI时代,市场竞争不仅要依靠生产力、销售力，还需依靠形象力,新世纪：文化力时代,企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争,文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心,文化管理是企业管理开展的必然趋势,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑,力劳动；,理性与非理性管理,有机结合；,以人为本；,共同价值观；,有形的体力劳动；,理性管理；,严格的规章制度；,严厉的监督；,重奖重罚；,个人经验；,直觉指挥；,企业文化的作用,企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,在一种“人人受重视、个个被尊敬的企业文化气氛下，员工的奉献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的鼓励标尺,企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感,公司的文化气氛能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢,优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,导向作用,凝聚作用,鼓励作用,约束作用,美化作用,协调作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高,重视企业文化的公司,不重视企业文化的公司,总收入平均增长率,682%,166%,员工增长率,282%,36%,公司股票价格增长率,901%,74%,公司净收入增长率,756%,1%,美国知名管理行为和领导权威约翰,科特教授与其研究小组，用了,11,年时间，,对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,但凡重视企业文化因素特征的公司，,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。,资料来源：约翰科特和詹姆斯赫斯克特合著?企业文化与经营业绩?,国外文化研究报告,企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物、标志的凝聚。,企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原那么，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规那么。,企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准那么、道德标准和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，会聚到一个共同的方向。,企业文化的概念,企业文化的概念,企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道标准、行为准那么、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。,企业文化的构成要素,精神层,制度层,行为层,物质层,精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。,制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。,企业生产的产品和提供的效劳是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。,行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。,战略与企业文化的关系,企业文化引导战略定位,企业文化是战略实施的关键,企业文化与战略必须相互适应和协调,战略与企业文化之间关系的管理,以企业使命为基础,重新制定战略,加强协同作用,根据文化的要求进行管理,大,小,企业内部诸要素的变动程度,大,小,企业诸要素变化与当前文化的一致性,战略与组织结构,组织结构的基本类型,1,战略与组织结构的关系,3,2,组织结构的根本类型,直线型,职能型,直线,职能型,事业部型,矩阵型,网络性组织结构,组织结构设计的逻辑图,战略规划和决策,业务特点,/,业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系岗位设计,客,户,供给商,与组织结构设计相关的因素,战略方向,公司文化,组织设计,高层管理,接近顾客,迅速反响,明确经营重点和目标,领导者愿景,行动上偏好,核心价值观,建立,简单的结构,精简的人员,分权化以增,强创业精神,衡量与控制,的平衡,信任的气氛,生产率,远见,战略与组织结构的关系,组织结构与战略的关系：,战略标准着组织结构,战略与组织匹配，战略才能成功,组织制约着战略的制定和实施,组织无重大变革，战略难有实质创新,企业制度与战略,战略的前导性和组织的滞后性,组织的战略类型,防御型战略组织结构,开拓型战略组织结构,分析型战略组织结构,反映型战略组织结构,防御型战略组织,特征：主要是追求一种稳定的环境，试图通过开创性问题来到达自己的稳定性。所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一局部市场。,竞争手段：常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。,表现形式：常常采取“机械式结构。,适用环境：适合于较为稳定的行业。,开拓型战略组织,特征：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的时机上。其开创性问题是为了寻求和开发产品与市场时机。,竞争手段：技术和管理的灵活性。,表现形式：常常采取“有机式结构。,适用环境：适合于动乱的环境。但缺乏效率，很难获得最大利润。,分析型战略组织,特征：总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的时机获得利润。处于开拓型战略与防御型战略中间，可以是这二者的结合体。其开创性问题是在寻求新的产品和市场时机时，保持传统的产品和市场。,竞争手段：紧随领先的开拓型组织，又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。,表现形式：常常采取“矩阵式结构。,适用环境：适合于各种环境。但稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。,反响型战略组织,特征：在对其外部环境的反响上采取一种动乱不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反响，随后又会执行不力，对以后的经营活动犹豫不决。结果，反响型组织永远处于不稳定状态。因此，它在战略中是一种下策。,原因：,1、决策层没有明文表达企业战略；,2、管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；,3、只注重保持现有的战略与结构的关系，无视了外部环境的变化。,对策：一个企业如果不是处于经营垄或被高度操纵的行业里，就不应采取反响型组织形态。即使采取了，也要逐步过渡到其它组织形态。,反响型战略组织,经营战略,组织结构,单一经营,职能制,相关型多种经营,事业部制,非相关型多种经营,混合结构制,战略与结构,结构特征,保守型战略,风险型战略,分析型战略,主要结构形式,职能制,事业部制,矩阵制,集权与分权,集权为主,分析为主,适当组合,计划管理,严格,粗泛,有严格也有粗泛,高层管理人员结构,工程师、成本专家,营销、研究开发专家,联合组成,信息沟通,纵向为主,横向为主,有纵向也有横向,经 营 战 略,组 织 结 构,单一经营,副产品型多种经营,相关型多种经营,非相关型多种经营,相连型多种经营,直线职能型,附有单独核算单位的职能制,事业部制,子公司制,混合型结构,组织战略与组织结构的对应关系,管理制度与战略实施,管理制度必须效劳于战略目标,制度要效劳于组织结构,制度应该简单有效,制度不应该官僚化和僵化,制度执行应该有先后次序,制度要根据环境的变化不断地改善,制度的建立要兼顾情、理、法,