6sigma的理解

s,6,6(,Six,Sigma),的理解,6,.,什么是6?,.为什么要实行6?,.怎样推进6?,#.6 的共同用语,目录,2/44,1.什么是统计?,2.6的问题解决方向,3.6的定义,4.6的本质,5.6的适用范围,6.6的改善Process,7.与根本改善 Tool的比较,8.6的哲学,3/44,.,什么是6?,1.,什么是统计?,母体和标本,标本,(Sample,n),母体,(N=1,000),Sample 10,个的测定,(,规格:1004),10个Sample均在规格范围内,可以作良好的判断,但追加平均值和分布的概念,推定母体内含有2.8%不良品,成为 Epidemic 不良水准。,随着此概念的扩大,业务的 Process缺陷测定的发生,可以运用Process能力测定。,96,97,98,99,100,104,101,规格,下限,规格,上限,102,103,.,什么是6?,全数检查从时间上、,经济上是不可能的！,使用,Sample,的统计,變數,（平均值和散布）来,推定母体,4/44,USL,USL,T,平均值与Target重合,6,目标是,工序,中心化,散布,缩小,平均值偏离 Target,USL,USL,T,散布大,因此脱离规格,USL,USL,T,改善偏移,(平均值移动到 T),改善散布,(散布缩小),2.6,的问题解决方向,.,什么是6?,5/44,*,标准偏差(Standard Deviation,):是表示 Data偏离中心值多少的散布统计指数,6,3,3.4ppm,中心值,规格下限,+6,-6,-3,+3,6.68%,是表示散布的尺度,散布,(,),小,因此存在,的规格内只包含,6,个,的水平叫做,6,.,这时,统计的推定不良率,只达,3.4,ppm,因此,生产或,业务中必须以改善,Process,为目标,.,规格上限,3.6,的定义,统计意义上的,6,.,什么是6?,6/44,活动目标的意义,6 3.4,5 233,4 6,210,3 66,807,2 308,537,PPM,小图书馆里全部书中一个单词的误差,1,亿美元资产规模中的,340,美元的负债,1,年时间里的,1.8,分钟时间,书中每一页的,1.5,个单词的误差,1,亿美元资产规模中的670万美元的负债,1,年时间中的,24,天,.,什么是6?,7/44,3.6,的定义,所有工序、业务上,运用科学统计技法,找出发生缺陷的原因,分析、改善活动,通过不良减少、收率上升,顾客满足度上升,基于经营成果的经营革新技法.,3.4 PPM,达成,(,百万个中 3.4个不良),Cp=2.0,Cpk=1.5,6,的活动是,注)PPM:Parts per Million,百万个中不良数的单位,Cp :Process Capability Index,工序能力指数,Cpk :平均值与目标值不同时的工序能力指数,6,的活动方法,8/44,.,什么是6?,3.6,的定义,1.,统计学的测定手段,2.,做为Tool的意义:,明确指出我们应往哪里去,为了得到它应做什么,sigma测定是制品及效劳过程状态的测定尺度。,经过开发,生产,销售,效劳的前 Biz.System可适用的 Full Package化的Tool。,3.,事业战略：,活用于全社社员达成经营革新的战略,工作,Process,测定,掌握现在位置,Target,设定,全社改善活动,成果测定/奖励,4.,生活哲学：,我们所做的一切事情中要减少失误,改善loss。,变热情的工作为贤明的工作,9/44,.,什么是6?,4.6,的本质,根据-Level的意义,只收获掉地的果实,根底生产的结果,3,的墙-培养协力企业,只收获结得低的果实,QC 7,tool,的结果,大量收获果实,工序最适化的结果,6,的结果,好吃的果实适期里全部收获,4,的墙-工序的革新,5,的墙-设计的革新,.,什么是6?,4.6,的本质,10/44,开发,为了满足顾客的需要,选定CTQ,设定合理的 Tolerance,开发阶段中确保CTQ的工序能力,量产,使用,S/W,改善,Field,顽固不良,利用,I.T Real Time Monitoring,保证量产品质,业务部门的改善活动,业务质量的,Focusing,改善,开发阶段中确保设计完成度,量产阶段中确保品质,间接部门的 Output极大化活动,R&D,6,Manufacturing,6,开发,业务,量产,6,Transaction,6,6,是开发,量产,业务等全部 Business System中能 Application的 Tool.,业务,.,什么是6?,5.6,的适用范围,11/44,6,改善,Process(Manufacturing&Transaction),顾客的观点上,CTQ,*,要素查明,(Critical to Quality),查明 CTQ要素原因的,核心 Process,各阶段别解决问题,1.您的顾客是谁呢？,-内部 -外部,2.您是给顾客提供什么呢？,3.为了顾客的品质,重要的是什么？,1.,您给顾客提供制品和SVC的 CTQ,内部 Process是什么？,2.这 Process中哪里发生缺陷呢？,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6 Sigma,是为了解决问题,具有,严格改善 Process的 Package!,Practical Problem,Measurement System,Yield Calculation,Process Mapping,Calculation,Benchmarking,Pareto Chart&Stratification,Cause&Effect Diagram,试验方案,Brainstorming,Action Workout Techniques,Piloting,Control Mechanism,管理图,Procedures,M,A,I,C,D,*,*CTQ(Critical To Quality):,顾客观点上致命的制品,Service或者 Process的特性值,*D:Define,6.6,改善Process,.,什么是6?,12/44,利用 R&D 6开发 Process,R&D,6,Kick,-Off,现象,分析,评价会,根本,设想,评价会,企划,确定,评价会,E/S,图面,确认,顾客,Needs,调查,QFD,S-1,预备,CTQ,选定,类似,工序,Data,收集,CTQ,的,Z值,收集,CTQ,评价,会议,Z,值,最适化,设计,改善,QFD,S-2,设计,FMEA,工序,FMEA,开发,Process,E/S,制作,开发图面,确定,部品,入库,E/S,品评会,P/L,制作,P/L,品评会,补品,入库,P.P,制作,P.P,品评会,CTQ,新品,Data,收集,工序,改善,活动,CTQ,新品,合格,CTQ,确定,CTQ,的,Z值,确定,13/44,.,什么是6?,6.6,改善Process,-Define/,测定,区分,-CTQ的散布,掌握,-,出现现象,中心分析,-,根据专家,的Idea,进行改善,-,根据管理图,进行管理,-Process,4M管理,现象掌握,-,现象掌握,-频度掌握,-,根据统计的,分析,-原因因素的,影响也要分析,-,根据统计,分析的,最适条件,基准,6,-根据计数值的合符管理中心,-因个别统计Tool复杂,难以运用解决问题,-,根据计量值的散布管理中心,-定型化的 Process使用,利用便利的统计 S/W,所以容易适用(Package化),分 析,改 善,管 理,-,根据PTS,*,的,事后管理,(CTQ,成果),经验/技术,为主,*Project Tracking System:Project,管理及共有 System,改善 Process 方面,14/44,.,什么是6?,7.与根本改善 Tool的比较,100ppm 与 6 比较,工序不良率管理,100ppm,规格中心的制品管理,根据个人的,Know-How,进行判断,人工品质,Data,的,日日管理和分析,工序的散布管理,根据统计,Data,进行判断,利用统计,S/W,简便有效的,分析,对于核心的要素,事前预防管理,管理,Tool,改善,Tool,6,对象 Line 选定,工序 FMEA 实施,-选定顾客观点中 Cost,Impact大的工序,CTQ 工序确实定,工序特征分类,-一般管理工序,-重点管理工序,-法律规定工序,-散布改善工序 等,根据工程特征,100ppm/6 应用,100ppm/6,应用,15/44,.,什么是6?,7.与根本改善 Tool的比较,6活动是某一System中,在顾客的,观点Cost Impact大的问题,选定CTQ,并通过对CTQ的 6改善活动达成目标,6活动不是对选定的 CTQ 自体进行改善,而是对引起问题的原因因素(X1,X2.),Focusing 进行改善,CTQ(Y)=F(X,1,X,2,X,3,.Xn),Y,附属变数,Output,结果,现象,观察,监视的对象,X,独立变数,Input,原因,问题点,管理对象,影响 CTQ(Y)的 X因素是以20%致命的,少数因素和80%不重要的多数因素构,成的,Focusing Point,16/44,.,什么是6?,8.6,的哲学,对某种现象不能用定数表现,这意味着没有正确了解有关它的问题,不知道以不能管理表现出来,这意味着不能再改善现在的状况,17/44,.,什么是6?,8.6,的哲学,企业要生存就必须持续开展.,要持续开展就必须满足顾客.,要满足顾客就必须提供优质的QCD*.,要提供优质的QCD就必须有工序能力.,要有工序能力就必须控制工序变动.,要控制工序变动就必须找出引起变动的原因.,要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题.,要知道什么是问题就必须首先进行测定.,要首先进行测定就必须掌握方法.,*QCD(Quality,Cost,Delivery):品质,原价,纳期,18/44,.,什么是6?,8.6,的哲学,1.,品质和失败费用,2.Paradigm Shift,3.6的特征,4.先进事例,19/44,.,为什么要实行6?,1.,品质和失败费用,*,主要制品 當該年度 SVC 不良率推移,品质指标推移,*,SVC,不良率,(%),96,97,98,2002,革新化的,不良改善活动,93,20/44,.,为什么要实行6?,“现在的品质失败费用是冰山的一角,检查,废品,Retouch,Reject,SVC,传统的品质失败费用,(,容易定义),销售损失,纳期延期,顾客信用度失去,事务费用,过多库存,过大再作业,Long cycle time,设计变更,追加的品质失败费用,(,测定困难),21/44,1.,品质和失败费用,.,为什么要实行6?,2.Paradigm Shift,达成高品质并不是说需要很多费用,而是高品质创出低费用,旧的品质概念,费,用,费,用,品质,失败,费用,预防&,评价,费用,4,品质改善,费用就增加,新的品质概念,4,品质改善,费用也减少,5,6,关于品质的 Paradigm Shift,22/44,.,为什么要实行6?,费,用,费,用,失败,费用,预防&,评价,费用,品质,3/6 公司比较,3,水准的公司,6,水准的公司,销售额的,10-25%,是失败,Cost,一百万台中产出,66,807,台不良品,依赖检出不良的检查,高品质需要很多的费用,通过,Data,的收集及分析的体系不完善,对竞争公司进行,Benchmarking,99%,合格就认为是完全可以了,内部制定,CTQ,销售额的 5%是失败Cost,一百万台中产出 3-4台不良品,关注没有不良的 Process,知道高品质创出低费用,通过测量、分析、改善、管理的根本方法,对世界最高水准进行 Benchmarking,不满足99%的合格,外部制定CTQ (以顾客的观点制定 CTQ),2.Paradigm Shift