2运营转型五步法

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,|,McKinsey&Company,TRACKER,Unit of measure,1,注,资料来源：,Title,Unit of measure,Working Draft-Last Modified 10/10/2010 7:25:07 AM,Printed 2010-9-29 18:59:56,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*Footnote,Source:Source,精益运营转型五步法,2010,年,10,月,11-15,日,机密和专有,未经麦肯锡许可,，,任何对此资料的使用严格禁止,抚铝工程启动培训营,培训议程,什么是运营转型工程？,运营转型工程开展的五步法,问题与解答,1,什么是运营转型？,运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程,结构和范围,（局部）价值流的持续和逐步变革,与总体业务目标挂钩的具体改进目标,综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面,是解决系统问题的更大范围转型的一局部；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀,偏重行动，75%的时间花在变革的实施上,一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程,参与人员,一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服,由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大局部问题，从而赢得他们的参与和承诺,全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责,资料来源：麦肯锡,2,总部工程办公室,实施需要总部推动的跨部门协作的改善措施，如采购等,实施各工厂的运营转型工程,准备,总体诊断,试点运营转型工程,设计总体未来状态,Program,目前我们所在的阶段,持续改善,未来在各个工厂陆续推广运营转型工程,运营转型工程是集团运营转型工程中的重要组成局部,中国铝业集团运营转型项目,资料来源：麦肯锡,3,在运营转型工程中，约75%的时间致力于变革的实施,思考,行动,/,实施,25%,75%,诊断,设计,方案,能力培养,建立工作流,建立标识管理,指导经理,注重质量,资料来源：麦肯锡,4,设计,方案实施,固化完善,准备,诊断,运营转型工程分5 个步骤进行,完善新流程并使之标准化,确保向持续改善的过渡,组建小组,沟通,收集数据,规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态,验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施方案,确定所需资源,认清实施风险,稳定,改进,跟踪进程,协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,5,运营转型工程的周期取决于多种因素,设计,方案实施,固化完善,准备,诊断,整个价值流未来状态的相似性,超市：相同,装配：不同的地点制造不同的部件,当前的标准化程度,银行：统一严格,钢铁：无标准,操作工的作息时间表,造纸厂：三班倒,银行：,9:00-5:00,操作的复杂性,装配：诸多流程变化,零售：流程简单,经理的时间安排,生产线经理侧重于运营,经理任务繁重,当前的组织设计,数据资源的可获得性,/,质量,无小组领导,小组领导到位,高质量的数据和资源,2,周,4,周,6,周,12,周,12,周,6,周,12,周,6,周,稍短,稍长,稍长,稍短,2,周,10,周,稍短,稍长,稍长,稍短,稍长,稍短,稍短,稍长,稍长,稍短,试点阶段会揭示组织可变革的程度，从而确定运营转型的程度,一旦确定，在一个业绩转型项目中的所有运营转型的周期都为标准统一的,没有数据，很少变革历史,资料来源：麦肯锡,6,高级管理层需要在运营转型工程中起到积极和明显的作用,积极参与,了解根本原因,每周进度汇报,一线检查,不仅仅是,.,概念的讨论,注重实际的培训,.,而且还要,资料来源：麦肯锡,7,培训议程,什么是运营转型工程？,运营转型工程开展的五步法,问题与解答,8,运营转型工程分5 个步骤进行,设计,方案实施,固化完善,准备,诊断,完善新流程并使之标准化,确保向持续改善的过渡,组建小组,沟通,收集数据,规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态,验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施方案,确定所需资源,认清实施风险,稳定,改进,跟踪进程,协调关联的各项举措,资料来源：麦肯锡,9,准备阶段,组建小组,沟通,收集数据,制定工作方案,发现当地存在的问题,小组选择,小组建设,小组培训,小组启动,进行实际准备和后勤,明确的问题定义,建立沟通渠道,（向上和向下）,与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度,收取前期数据,审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划,列出所需的分析,确定小组成员的职责,准备模拟报告,制定总体工程方案,审核当地业务限制,与各部门经理开会以了解他们的困扰,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；,按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通，和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,1,资料来源：麦肯锡,10,组建小组,成员选择,能看到内外部开展,可奉献知识，并分析和测试建议,实干家,能善于听取反应,能与转型小组和自己的组织进行沟通,选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员,小组成员要求,举例,资料来源：麦肯锡,11,工作数据库示意,准备,拆避雷器,避雷器,试验接线,避雷器电气试验,断路器,试验,机械特性,试验,开后仓盖及拆电缆头,机械特性,试验,准备,断路器,1,流变试验,安装,避雷器,断路器,2,流变试验,安装电缆头,及后仓盖,整理工具,准备,准备,准备,调换、校验开关柜,1,继电器,调换、校验开关柜,1,继电器,调换、校验开关柜,2,继电器,断路器,2,动作电压,整组试验,整理工具,盖面板,0,20,10,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,工作负责人,1,工作负责人,2,修试,2,变,电,检,修,班,工作负责人,1,工作负责人,2,继保,2,自,动,化,班,准备,开后仓盖及拆电缆头,断路器,2,流变试验,安装电缆头,及后仓盖,准备,断路器,1,机构检查,断路器,试验,开关柜,1,检查,断路器,1,动作电压,整组试验,远动试验,拆避雷器,避雷器,试验接线,避雷器电气试验,断路器,1,流变试验,盖面板,修试,1,断路器,2,机构检查,开关柜,2,检查,安装,避雷器,准备,调换、校验开关柜,2,继电器,断路器,1,动作电压,断路器,2,动作电压,整组试验,整理工具,继保,1,整组试验,远动试验,关键路径,1,关键路径,2,流程数据库示意,设备数据库示意,员工数据库示意,数据收集与分析,全面的数据收集与分析是形成系统抢修方案的基础,客户举例,资料来源：麦肯锡,12,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,诊断阶段,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；,按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通，和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,2,当前的MIFA,分析,客户需求,设备综合效率（OEE）分析,能源效率分析,功能性支持,本钱基数,精益 EPR,业绩和健康管理,CI,基础架构,支持性部门,组织设计,能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距,进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行比照,确定创造效益的重要里程碑,资料来源：麦肯锡,13,对卓越运营的三个方面进行诊断,目标,工具举例,关键成功因素,确定当前运营系统中的损耗构成,MIFA/,流程绘制,库存分析,设备综合效率（,OEE,）分析,排产和批生产,实地考察,而不是仅仅依靠数据,让经理也参与到诊断工作中,了解相关事件,了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度,访谈,研讨会,调查,观察,利用诊断将组织架构的各个局部重新联系起来,目的在于暴露问题而不是解决问题,理念,行为,整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题,访问一线员工,标杆访问,最高团队研讨会,确保整个团队跟上节奏,为讨论提供支持而不是引导讨论,运营,系统,管理,系统,理念,行为,了解人员和流程管理中的差距和缺陷,业绩管理诊断,控制范围,日志分析,技能评估,利用自我评估提高对问题的认识,作为旁听者参加重要会议,管理,系统,运营,系统,资料来源：麦肯锡,14,劳动力安排,损失发生的原因 浪费、波动性和不灵活性,增值,/,非增值时间,质量波动,浪费,运用的资源超过了满足客户需求所需的量,波动性,任何对标准,/,目标规格的偏离,不灵活性,为满足客户不时之需额外产生的本钱,波动性,不灵活性,一般诊断结果,7,种浪费,1,5,7,3,4,6,2,样,品,分布,LCL,UCL,标准误差,LSL,USL,客户的声音“,额外,本钱,高规格,客户愿意付的价格,客户的本钱,根本,规格,总工时,在公司等待,有效工作时间,交通,浪费,不可防止的交通,增值工作,工作中的浪费,浪费,附带工作,增值工作,移动,返工,过度生产,等待,库存,运输,过度加工,资料来源：麦肯锡,15,运营系统 分析,班组效率分析,100,班人工小时数,总工时,1,在公司等待,增值工作时间,工作时间,平安指导，会议时间,工作浪费,不可防止的交通,班组成员到达现场等待许可,班组成员在工作过程中等待,班组平安会议,现场平安会议,工作票的签到和工作分配,浪费,附带工作,增值工作,去工作现场和回公司的途中的交通时间支出,客户举例,1,计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象,资料来源：麦肯锡,16,对管理系统的活力进行诊断,一般属于微观转型范围之外,绩效管理结构,能力培养流程,组织设计,支持部门流程,持续改善架构,业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力,技能培养流程的效率和相关性,职责的有效性，控制的范围和决策政策,支持部门（人力资源，财务，,IT,和营销）的有效性,持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性,管理基础架构的维度,评估模型,业绩管理,EPR,人员管理,EPR,团队领导控制范围评估,“生命中的一天 分析,支持部门的职能设计分析,员工能力培养规则,组织技能矩阵以及能力要求,持续改善组织架构,持续改善工具的有效应用,资料来源：麦肯锡,17,资料来源：麦肯锡,员工的理念调查分析,调研内容,表示同意的人数,(%),我喜欢目前的工作环境,我对于我的直接领导十分信任,我的报酬根据我的工作内容十分公平,在这里的开展远景给了我极大的鼓励,客户案例,18,材料和信息流,未来所需的资源（如设备、平面、技能）,流程效率：本钱、质量、技能等,WIP 水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为,确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理,持续改善架构,支持性职能,组织设计（排班模式、控制范围）,能力培养流程,设计阶段,满足业务需求的未来,