项目管理内部培训-讲义课件

,单击此处编辑母版标题样式,项目管理培训,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,产品技术部办公室,200,7,年,5,月,7,日,项目管理,产品技术部办公室项目管理,国际项目管理组织,美国项目管理协会,PMI（Project Management Institute),创建：60年代，性质：国际性组织,分会：245个,成员：企业、高校、研究单位,职能：促进国际间项目管理发展,国际项目管理协会,IPMA(International Project Management Association）,创建：1965，性质：非盈利的国际性组织,成员：国家级项目管理协会,职能：促进国际间项目管理发展,产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,国际项目管理组织美国项目管理协会 PMI（Project,国际项目管理知识体系,美国,PMI,项目管理的知识体系,PMBOK (Project Management Body of Knowledge),九个知识领域,欧洲,IPMA,项目管理能力基础,ICB(IPMA Competence Baseline),42,个,知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,国际项目管理知识体系 美国PMI项目管理的知识,国际项目管理专业资格认证,PMI,项目管理专业人员资格认证,Project Management Professional-PMP,IPMA,四级证书认证,Certificated Program Director-CPD,工程主任认证 总经理级,Certificated Project Manager-CPM,项目经理认证,Registered Project Management Professional-PMP,注册项目管理工程师,Project Management Fachmann-,PMF,项目管理技术员,国际项目管理专业资格认证PMI 项目管理专业人员资格认证Pr,项目定义及特点,1、具体的起始时间,2、具体的终止日期,3、严格定义的最终目标,4、只发生一次,5、包含有时间（T）、质量（Q）和成本（C）的详细计划,6、有具体的结果,7、随时都具有风险性,项目定义及特点1、具体的起始时间,项目实例,计划出国做商务旅行,打电话,组装一台新型计算机,盖新楼,面试应聘者,制作家俱,兴建水库,修理汽车,设计一门新课程,组织对计划进行讲评,与成功企业进行比较并学其优势,使用杀虫剂,开发新软件,Y,N,Y,Y,N,N,Y,N,Y,Y,Y,N,Y,项目实例计划出国做商务旅行YNYYNNYNYYYNY,什么是“管理”,能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。操作这个系统的人叫“经理人”。,什么是“项目管理”？,项,目,定,义,管,理,方,法,项目,管理,的平台,对,TQC,的管理,即,什么是“管理”能够按实际情况自行设计从“目标,项目管理在PMI中的解释,将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过：“启动计划实施控制收尾”五大过程来完成的。,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,投入力量,启动 计划 实 施 和 控 制 收尾,可行性分析报告,需求建议书 合同 项目目标,项目管理在PMI中的解释 将各种知识、技能、工,项目计划,PfPiWBST/wbsC/wbs,Pf：,最终目标,Pi：,阶段目标,WBS：,工作分解结构,T/wbs：,单项工作包所需时间,C/wbs：,单项子工作包所需时间,WBS,的定义：是以交付成果为导向的项目各组成部分的一种分解结构。它对项目的总范围进行组织分解和定义。未列入工作分解结构图中的工作不属于项目范围内的工作。,项目计划PfPiWBST/wbsC/wbs,图表式的WBS,某技术改造项目工作分解结构,WBS,的一些经验数据：,（1）一般不超过5层，如超过即外包。,（2）以80小时为阶限。,（3）也可用交付、产品零件、阶段、地区、主要任务、功能来划分。,（4）不可分割部分称为工作包。,技 术 改 造 项 目,可行性研究,审 批,设 计,筹 资,实 施,安装完成,I,改建施工,O,试运行,N,软件调试,M,职工培训,L,设备安装,E,改建筹资,K,软件编程,J,设备改造,G,设备筹资,B,审 批,F,设备设计,D,改建设计,H,软件系统,设计,C,设计任务书,A.,可行性研究,不漏工作包,不重叠工作包,不漏联接链,图表式的WBS某技术改造项目工作分解结构技 术 改 造 项,估算计划,估算各项工作（阶段目标运作周期），可来自于：,标杆类比法,Benchmark,：已完成的类似项目。,历史数据,History Record,（可从其它项目中）。,专家意见,Delphi,Technique：,是一种专家咨询方式。它是通过匿名或背对背的咨询方式达到意见一致，经常用于项目某些要素的估算，如：风险等。,责任矩阵表（,RAM）：,工作包,工作周期,所需资源,质量标准,责任人,WBS1,WBS2,WBS3,估算计划估算各项工作（阶段目标运作周期），可来自于：工作包工,网络图的4种方法,1）PDM,前导图法（,Procedure Diagram Mathod）,a、,完成开始；,b、,完成完成；,c、,开始开始；,d、,开始完成。,前导是后导的顺序，后导是前导的逻辑。,2）ADM,箭线图法（,Arrow Diagram Mathod）,只适用于“完成开始”型，用于做说明（作用同工程图上的剖面图）,1,2,4,A,B,C,D,5,3,A,B,C,D,网络图的4种方法1）PDM前导图法（Procedure,网络图的4种方法,3）GERT,图表评审技术（,Graphical Evaluation Review Technique）,特点：,a、N,次回旋；,b、,概率；,c、,数理统计。,4）,网络模板（项目含有几个一样或几乎一样的子项目）,Nt,=,Network Model,ni=1,适用高层办公楼的楼层,药品研究项目的临床试用,软件项目的程序块,网络图的4种方法3）GERT图表评审技术（Graphi,关键路径法,关键路径,CPM,：完成项目各项工作使用的最长时间的路和径，即完成整个项目所需的时间。,特点,：关键路径是所有工作（无论是否重要）按计划执行的一个监控表和跟踪图。,PMBOK,工作包的两种表示方式,：,A B,ES：Early Start（,最早开始时间）,EF：Early Finish（,最早结束时间）,LS：Late Start（,最晚开始时间）,LF：Late Finish（,最晚结束时间,）,ES,EF,编号,工期,浮动时间,LS,LF,ES,工期,EF,编号,LS,浮动时间,LF,关键路径法关键路径CPM：完成项目各项工作使用的最长时间的路,关键路径法,制订带有,CPM,的网络图,必须有,：,（1）活动清单；（2）逻辑关系；（3）,最可能时间,制订带有,CPM,的网络图的,方法,：,（1）顺推：,ESEF，EF=ES+,工期，选大，一直到底；,（,Start,Finish,）,（2）反推：,LFLS，LS=LF-,工期，选小，直到开始；,（,Finish,Start,）,数字跟着箭线走！,（3）,浮动时间,Float=LF-EF=LS-ES,（4）浮动时间,F=0,的路径，即为关键路径。,关键路径法制订带有CPM的网络图必须有：,课堂练习,航天飞机起飞前的准备,1、打开发射台（40分钟）,2、科学家注册报到（110分钟）,3、宇船员集中（55分钟）,4、宇船员登机（50分钟）,5、科学家安检（55分钟）,6、装行李（20分钟）,7、装食品（30分钟）,8、装其它货物（40分钟）,9、科学家登机（75分钟）,10、检查无线电（30分钟）,11、检查其它（25分钟）,12、倒计时（60分钟）,课堂练习航天飞机起飞前的准备,阿尔法案例,阿尔法项目工作结构分解图：,任务编号,任务分解结构,活动,任务所有人,估计所需时间,前导项目编号,1,开工,0,2,1.1,要求定义,乔治,25,1,3,1.2,制定标准,汤姆,15,2,4,3.1,制作和测试模具,罗伯斯,23,2,5,4.1,制定测试计划,琳达,35,2,6,2.2,设计产品,玛丽,45,3，4,7,4.2,制定测试程序,莫莉卡,25,4，5,8,2.3,制造产品,约瑟夫,60,6,9,4.3,测试产品,威廉姆,20,4，7，8,10,完工,0,9,阿尔法案例阿尔法项目工作结构分解图：任务编号任务分解结构活动,阿尔法案例,带有CPM的网络图：,开工,2.1,15,1.1,25,3.1,35,0,4.1,35,2.2,45,2.3,60,4.3,20,4.2,25,完工,阿尔法案例带有CPM的网络图：开工2.1151.1253.1,阿尔法案例,带有CPM的网络图：,开工,25,40,2.1,15,20,45,60,0,25,1.1,25,0,0,25,25,60,3.1,35,0,25,60,25,60,4.1,35,80,105,140,60,105,2.2,45,0,60,105,105,165,2.3,60,0,105,165,165,185,4.3,20,0,165,185,60,85,4.2,25,80,140,165,完工,阿尔法案例带有CPM的网络图：开工25402.1152045,阿尔法案例,带有CPM的网络图：,开工,25,40,2.1,15,20,45,60,0,25,1.1,25,0,0,25,25,60,3.1,35,0,25,60,25,60,4.1,35,80,105,140,60,105,2.2,45,0,60,105,105,165,2.3,60,0,105,165,165,185,4.3,20,0,165,185,60,85,4.2,25,80,140,165,完工,加红框的为,“关键路径”,阿尔法案例带有CPM的网络图：开工25402.1152045,甘特图,甘特图是工期日历化的一种表现形式，只表示开始、结束。,表达完工日=工期+休息,甘特图项目进度表,起止时间,起止时间,起止时间,wbs1,wbs2,wbs3,wbs4,甘特图甘特图是工期日历化的一种表现形式，只表示开始、结束。起,项目管理软件,目前国内外业内通用的是,Microsoft Project,软件,(,界面如下所示,),项目管理软件目前国内外业内通用的是Microsoft Pro,项目时间管理,T（,时间）是项目管理的重中之重，不可重来！,有以下几种方法可控制时间：,PERT,现代评估与修正技术（,Program Evaluation Review Technique）,最可能时间（原来在,CPM,计算中使用）,加权均值=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）6,赶工 ，通常用于在人工较便宜的,WBS,上。,快速跟进：将有逻辑关系的工作包并行，是以提高风险、降低质量为代价的。,加班,加人,项目时间管理T（时间）是项目管理的重中之重，不可重来！加班,项目质量管理,PQM=QP+QA+QC,质量哲学,1）客户满意，,QFD+FMEA,2）PQM,是在计划中，而不是靠检查,3）,质量是团队行为,4）,管理层的责任（通常质量责任划分为管理层85%,工人15%）,5）市场/用户信心度,6）抽样属性一致性,7）变量属性一致性的程度,项目质量管理 PQM=QP+QA+QC,质量理论,朱兰质量三重理论,质量计划质量改进质量控制,克劳斯比的质量管理四条原则,质量与定义是与需求一致，而不是“善意的举动”或“典雅的外表”。,预防系统保证质量，而不是评估（检验）。,业绩的标准必须是零差错，而不是“这很接近了”的态度。,衡量质量是“不一致的代价”，而不是指数。,质量理论朱兰质量三重理论,项目质量特性,可生产性（技术能力）,可使用性（使用的方便程度）,可靠性（产品故障之