精细化管理陈泓冰课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,15 十一月 2024,精细化管理陈泓冰,08 十月 2023精细化管理陈泓冰,1,课程大纲,第一部分：,精细化管理透析,第二部分：,精细化对标的目标分析选择,第三部分：,标杆思维与企业精细化路线,第四部分：,获取精细化的管理能力,第五部分：,全面精细化管理与创标文化,课程大纲第一部分：精细化管理透析,2,TPS,7种浪费,等待的,浪费,搬运的,浪费,不良品,的浪费,动作的,浪费,加工的,浪费,库存的,浪费,制造过多,（早）,的浪费,非价值,部分,精细化管理思想的来源,价值与非价值,能否做到？怎么转化？,1）,快换模具轮番生产,2）,5S,，,节省辅助时间,，,3）,“团队化”,，,作业决策权交给,直接作业的团队和员工，,4）,部门之间,看做为,一台协同机器,。,强调协同、合作和全企业的,过程贯通,，,5）由,“看板”,指令的,准时化生产JIT,，,用户的需求驱动,、,日进度安排进程,，,丰田的精益道路,审批、决策。,信息流、工作流、沟通,无意义工作、事务。,低效会议、重复工作。,无用的环节、组织、职责,低效益产品,产品市场适应度,第一部分：精细化管理透析,关注细节是市场竞争的必然结果,TPS等待的搬运的不良品动作的加工的库存的制造过多非价值精细,3,标杆管理的概念：,不断寻找,和,研究,一流公司的,最,佳 实践,，以此为,基准,与本企业进行,比较、分,析、判断,，从而使自己企业得到不断改进，使自,身进入创造优秀业绩的,良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优,方法,、更优,流程,、更优,模式,，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的,精细化。,为什么要通过标杆管理落实精细化,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是,达到真正完善的地步！,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，,你就不可能控制它、管理它！,一种创造,工具模板的工具,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,标杆环,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最立标、对标、达标、,4,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：,是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准,杆：,参照物,100%标准,90%效果,关于战略对标,从随意化到规范化转变,由经验型向标准型转变,发展的必需,规则意识和制度约束,个人能力的不足,从外延式增长向内涵式增长转变,企业战略实现的要务,将战略转化成一整套,有参照物的、可执行的,绩效衡量标准与体系。,管理模式转变与标杆,标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价,5,卓越组织的背后精细化标杆,GE 第一次就把事情做对,GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子,法国核电,海尔,OEC,、,SBU,创新、速度,OEC:做对、做到位的基础和保障,丰田 TPS、JIT、“一个流”,沃尔玛、麦当劳、波音公司、,新加坡航空、仪仗队,今天做到位了明天做到位了永远做对了,什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。,什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,有科学的标准才可以做到精细化的管理,卓越组织的背后精细化标杆GE 第一次就把事情做对有,6,标准化,系统化,数据化,模板化,标杆管理,合理,易实施,全面,成体系,科学,可量化,做细,做强,做高效,所有管理工具的融会贯通,从无序到有序才是高效管理,各类管理,工具,实施条件,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？,标杆标准,关键指标分解,执行跟踪系统,有效的标杆评估系统,必须有,三个,组成部分,没有科学的标准哪有精细化管理？,我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？,标准化系统化数据化模板化标杆管理合理全面科学做细所有管理工具,7,同样的人，,之前为什么,做不到？,内部对标,流程对标,功能对标,竞争性,对标,案例：,林奇堡市消防局针对标,围墙与燃煤流失,圣胡安和费城的“交番”,F16的加油时间,对标的类型及对管理效能决定性的作用,同样的人，内部对标 流程对标 功能对标 竞争性案例：林奇堡市,8,从我改善的主人公：普通一名操作工,降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例,没有问题是,最大的问题！,喷油管,有效接住从设备上滴漏下来的煤油,挡油板,挡油板,挡油板：,有效防止了油朝西周溅射,飞溅的煤油顺挡油板流回设备中,从我改善的主人公：普通一名操作工降本增效的精细化对标“傅庆辉,9,对标,的一个基础工作是,“模仿”,即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？,模范团队怎么做的？,我们为什么没做到？,。,他们的关键,成功因素,是什么？,发现,模仿,调整,创新,综采放顶煤,谁在同类产品中销售量最大？,服务标准化建设谁最好？,谁的新举措最适应市场？,谁的后援服务水平最高？,。,对标的一个基础工作是“模仿”向员工显示学习对象已取得的成就，,10,突 破,模 仿,发展方案的分类,革 命,细节完善,通常是每年的,成本、周期时间和次品率,降低,5%-15%,，,这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模,仿手段，一般,能降低,20%-,40%,的成本、,周期时间和错,误率。,不同行业,的优势方法，,全新的体系，,一般能降低,30%-60%,的,成本周期时间,和错误率。,旧的法则被抛弃,，改变,机制和组织文化,。,将带来成本、周期时间和错误率,降低,60%-90%,的效果。,战术选择与成效,对标模仿与标杆突破,突 破模 仿发展方案的分类革 命细节完善通常是每,11,对标管理中跨行业（职能）的突破,同业对标的作用与局限性,思路受限,疲于奔命,永远的跟随者,随时会被赶超,跳出三界外,不在五行中,速度、微笑、忠诚度,“找最好的葫芦画最好的瓢”,招商革命与20倍业绩,从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,对标管理中跨行业（职能）的突破 同业对标的作用与局限性思路,12,实施精细化对标的作用,现在很多公司尤其是那些跨国,公司将标杆管理视为获取竞争,优势的,关键性,管理工具，因为现行,市场竞争的主题是创新速度。,寻找,学习,创 新,提 速,变革,持续,改进,标杆管理,追求卓越,精益管理,持续改善,建立核心竞争力,学习型组织,机关效能,政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,目的,对降本增效做到,精细化的管理,实施精细化对标的作用 现在很多公司尤其是那些跨国,13,为什么别人好的方法我们,做不好？,和什么学习？和谁对标？,哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作需要精细化？,第二部分：石油企业精细化标杆分析与选择,客户只是等式的一边，,等式的另一边是利润增长。,保持利润增长已经变得越来越来越难。,你必须总是要想象下一步做什么。,ABB 巴尼维克,为什么别人好的方法我们1、哪些工作需要精细化？第二部分：石,14,竞争性分析,单位成本、能耗,运营费用,服务质量,设备运行,信息技术,公共关系,客户满意度,差错率,服务周期时间,各种业绩指标,过去,目前,未来,低,绩效,高,负差距,正差距,标杆对象,该项目,本标杆项目,核心竞争力,A,B,C,D,人均产值,利润率,运输成本,投入产出比,客户投诉率,正差距,负差距,业内最佳,无差距,石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化,竞争性分析单位成本、能耗客户满意度过去目前未来低绩效高负差距,15,如何做精细化改善的思维引导？,客户满意标杆？,激励机制标杆？,模块流程标杆？,信息管理标杆？,改进机会数量,可能节约费用,对消费者影响,对组织业绩的短期/长期影响,对品牌美誉度的影响,。,问 题,我们有没有详细研究竞争对手？,我们的销售问题是否与支持体系有关？,管理方式是否过时？,反馈机制是否拖累发展变革？,我们的产品优势没有更好的展现？,产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？,运营流程是否损耗过大？,是什么让顾客对我们不满意？,我们哪方面浪费过大？,最近我们哪方面失利于竞争对手？,。,如何做精细化改善的思维引导？客户满意标杆？改进机会数量问,16,只看指标,脱离对实践的研究,有目标但学不到,不知从何入手,方法不当硬性实施单纯的成本控制,填鸭式推行,缺乏技巧、有效方法,学点皮毛,只是方法上的跟随、被动的学,有制度、措施却不执行,脱离创标去对标,第一大借口：,缺乏信息数据,第二大借口：,条件不同没法学是第二大借口,误区1：大企业,误区2：概念好,如：高科技企业。,误区3：行业内,误区4：生搬硬套,误区5：只看国外,误区6：一次性工程,误区,关于信息收集的困难,精细化对标实施问题,只看指标脱离对实践的研究第一大借口：缺乏信息数据第二大,17,信息来源（合法）,外部信息,公开信息,原始研究信息,调研,外部参观,贸易展示,竞争性购买,逆序分析,咨询专家,目录,年度报告,技术交易中心,书刊,互联网,特别报告,政府数据,信用报告,证券经纪,市场调研报告,案例研究,专利申请,中央,省市,地区,内部信息,年度报告,内部文章,资本设备清单,业务简报,会议记录,项目文件,合理建议清单,。,信息来源（合法）外部信息公开信息原始研究信息调研外部参观贸易,18,实施项目精细化管理结构图,标杆管理筹备阶段,明确标杆,管理对象,获得,决策支持,制定,测评方案,数据,收集计划,专家,审定计划,建立管理,委员会,项目导入阶段,内部,信息收集,建立,内部合作,定位调查,外部,信息收集,项目推进阶段,确定,发展方案,方案执行,效果评估,决策层,评审,制定,执行计划,创建标杆,管理数据库,实施持续绩效改进,实施项目精细化管理结构图标杆管理筹备阶段明确标杆获得制定数据,19,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标；,所有的详细工作计划；,测评内容、计划；,内外部数据收集计划；,参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,案例：米瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,吸引新客户的要素,短期的财务灵活性,最短的产品开发时间,较低的产品成本,传播口号,服务开发和创新,安全,成本,。,制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；标准化精,20,善于发现问题的本质原因,案例：太空圆珠笔,视频：,清洁工,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题,不符合标准、规范,发现断层问题,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力,精细化管理就是要求不断地,从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反精细化管理原则的问题？,管理就是不断地解决问题,卓越管理是不让问题发生,善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔学会发现问题背后的问题,21,责任管理,是精细化管理的第一要务,西点军校,责 任,荣 誉,国 家,有责任心,不等于,有能力负责,第三部分：标杆思维与精细化管理路线,管理者做好,精细化需要哪些意识,基础和思维模式,责任管理西点军校责 任 有责任心不等于第三部分：标杆思维与精,22,精细化标杆四法剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：,目标或状况,不明的情况下，利,用现有资源尽最大,可能的扩大战果。,精细化标杆四法剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼,23,剪刀思维的谱系图应用,梳理复杂工作做到高效的管控,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一,谱系图要点：,设定项目,起点,与,目标,，使之,成为一条主线,。,将项目主线中的,关键点拆分,为多个不同的但,相关联的大体系,。,将每个大体系按体系内的,主线,具体展开为,多个子体系,，以此类推可再分为更多的,小体系,。,将每个子体系的,目标汇合,，并,回归,大体系内,主线,，以此类推回归项目,下一关键点,。,以此类推,，直至达成项目目标,起点,目标,剪刀思维的谱系图应用梳理复杂工作做到高效的管控,24,课堂