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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二章 项目集成管理,项目管理 融会贯通,第,中南大学商学院,毕文杰 教授,项目管理 融会贯通第中南大学商学院,目 录,项目管理概论,01,项目集成管理,02,项目范围管理,03,项目时间管理,04,项目成本管理,0,5,项目质量管理,0,6,项目人力资源管理,0,7,项目沟通管理,0,8,项目供应管理,0,9,项目风险管理,10,目 录项目管理概论01项目集成管理02项目范围管理03,2,第,章,项目集成管理,2第章项目集成管理,项目管理的宏观视角,01,项目启动与决策立项,02,项目管理计划的衔接,03,目 录,协调实施与互动控制,04,项目管理的宏观视角01项目启动与决策立项02项目管理计划的衔,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.1 项目管理框架式横观纵览,五个管理过程,项目启动阶段,主要任务是决策立项,涉及的领域首先是项目的范围，做什么的决策取决于对项目效,益的评估；而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估,项目计划阶段,项目管理中最重要的环节,项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个,满意值，体现为一个综合性指标,项目实施阶段,相对简单,涉及质量管理、人力资源管理、采购供应管理和信息沟通管理四,大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。,项目控制阶段,集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用,项目收尾阶段,涉及合同的收尾，文档整理并建立检索系统,项目管理的宏观视角2.12.1.1 项目管理框架式横观纵,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.2 滚动式循序渐进,图2-1 阶段性滚动完善,集成管理的宏观视角，需要,动态眼光,。计划随不确定因素明朗而逐步清晰。,项目计划由粗到细的,滚动模式,，经常用于范围说明书、工作分解结构、,活动定义、项目预算等的编制流程。,项目管理的宏观视角2.12.1.2 滚动式循序渐进图2-,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.3 领域间互动关系,图2-2 约束条件相互影响,工期,成本,质量,三条约束边界的,变动置换,，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。,项目管理的宏观视角2.12.1.3 领域间互动关系图2-,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.4 角色定位与转换,集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的,准确定位和灵活转换。,两面派？,执行者,决策者,供应商,客户,发包商,投标者,儿子,父亲,立场不同,角色不同,项目管理的宏观视角2.12.1.4 角色定位与转换集成管,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.5 时空的二维优化,项目如棋局，一盘棋的输赢取决于双方在,时空,上的运筹优化水平。,图2-3 时空坐标的二维优化,系统工程：经济目标,资源的空间优化,优选法：效率目标,资源的时间优化,效益,的最优化,项目管理的宏观视角2.12.1.5 时空的二维优化项目如,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.6 以运营模式为导向,麦当劳,普通快餐店,以运营为导向的项目,独立项目,标准的加盟标准,统一的食品种类,标准的门面装修,半成品统一加工,统一配送,ERP联网系统,随机选择位置,灵活独立口味,合适的装修,项目最终的,结果,就是为运营打造一个可以千百次,重复的商务模式,。通过打造模式的试点项目，在探索中不断,屏蔽,各种外部和内部的,不确定性,：在外部用一套规范的指标选择趋于理想化的环境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便,最大限度地降低,将来进入,运营后的风险。,项目管理的宏观视角2.12.1.6 以运营模式为导向麦当,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.8 管理科学基本思路,图2-4 科学管理的四大要素,管理科学的基本思路：,复杂的事情简单化,手段：分解,如人体研究大卸八块,简单的事情数量化,用,数学语言,建立统一标准,量化的事情专业化,以事物的,共性,进行专业化分工,专业的事情模块化,用,集成模块,的方法增强对付复,杂事情的能力,如药方,项目管理的宏观视角2.12.1.8 管理科学基本思路图2,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.9 定义事业环境因素,事业环境因素,（,Enterprise Environmental Factors,）指的是在项目计划编制之前就已经形成的背景因素，它们是,客观存在,的，,不以,项目经理和项目团队的,意志为转移,。,自然环境,市场行情,法规和标准,社会文化背景,基础设施条件,技术发展程度,现行管理体制,外部信息资料,刚性约束条件,项目管理的宏观视角2.12.1.9 定义事业环境因素事业,项目管理的宏观视角,2.1,2.1.10 定义组织过程资产,组织过程资产,（Organizational Process Assets）指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的,无形资产,。,各种规章制度,规范标准,操作程序,工具方法等。,经验与教训,包括,文字档案、,未成文的思想,各种文档,包括,知识资料库、,各类文档模板,历史信息,包括,外部组织信息,和本组织信息,组织过程资产的累积是,一个循环往复的更新过程,项目管理的宏观视角2.12.1.10 定义组织过程资产组,项目启动和决策立项,2.2,2.2.1 决策立项的三件事,项目的立项决策最能体现集成管理的特点，它的过程,表现为对其他各个领域专业信息的模糊处理及综合判断。,图2-5 项目决策与计划,项目启动和决策立项2.22.2.1 决策立项的三件事,项目启动和决策立项,2.2,2.2.2 定义目标的必要性,任何一个项目的成功，都涉及两个必要的因素：,一是,目标,，二是,团队执行力,。,目标需要做到：,量化可测,途径可行,利益相关,图2-6 确定项目的目标,项目,失败,项目,失败,项目,失败,项目,成功,项目启动和决策立项2.22.2.2 定义目标的必要性,项目启动和决策立项,2.2,2.2.3 目标优化矩阵表,需求目标的优化(工作的先后、主次？)工具,优化矩阵表,。该表将人脑的模糊思维简化为,10式逻辑思维,。,用于干系人需求调查时，还可以大规模取样。,图2-7 目标优化矩阵表,例,：在一个项目管理的培训中，学员根据自身需求对培训效果提出了五项指标：,信息量、实用性、条理性、感染力、通俗性。,通过矩阵表比较，各项指标的优先排序结果就出来了：（1）实用性，（2）信息量，（3）感染力，（4）条理性，（5）通俗性。,项目启动和决策立项2.22.2.3 目标优化矩阵表需求目,项目启动和决策立项,2.2,2.2.4 协调干系人利益,图2-8 正负力道分析图,项目干系人,是指所有与项目有利害关系的人。直接关系人如项目发起人、投资人等；间接干系人如舆论批评者等。,干系人的利益分析，应该在,识别商机之后，确立目标之前,，是项目启动阶段的必修课。项目干系人之间的力量对比事关项目成败。,干系人利益分析步骤,A.列出干系人名单,B.分析其利益关切点,C.归纳干系人的利益共同点,D.对不同干系人的合力和分,力进行力道分析，尽量增加,合力减少分力,E.对主要干系人的重要性进,行排序，并给与不同关注。,项目启动和决策立项2.22.2.4 协调干系人利益图2-,项目启动和决策立项,2.2,2.2.5 优劣分析四个象限,对项目进行优劣分析，,SWOT坐标,是最常用的方法。,横坐标的左边代表内因，右边代表外因；纵坐标的上端表示积极因,素，下端表示消极因素。,图2-9 SWOT优劣分析,优势与劣势都需要有,参照物,作为评估标准。这个参照物的水平,坐标的圆心,。,一般情况，,SWOT,分析的圆心有,本项目所处行业的平均水平,项目团队的现状,竞争对手的现状,项目启动和决策立项2.22.2.5 优劣分析四个象限 对,项目启动和决策立项,2.2,2.2.6 双指标两维评估法,SWOT分析,建立在一个坐标体系上的,两维分析法,，其适用于任何双重指标的评估。同样适用于项目的,利弊分析,。,图2-10 双指标评估模型,例,：以项目干系人的共同利益为圆心建立坐标体系，以风险为横坐标，效益为纵坐标,横、纵坐标分为10等份,A-G方案各对应的坐标，如A为X6Y4，B为X9Y9。对比两个方案的位置，不难看出其利弊优劣。,如果方案比较多，可以画出一个,三角决策框,，框内方案予以考虑，框外剔除。,项目启动和决策立项2.22.2.6 双指标两维评估法 S,项目启动和决策立项,2.2,2.2.7 程序化的决策模型,决策过程本身需要一定的程序和方法。下图演示的,刘易斯决策模型,，是项目管理中经常使用的决策程序。,图2-11 刘易斯决策模型,成功虽不可复制，但程序化模型作为重要的方法，值得学习。,项目启动和决策立项2.22.2.7 程序化的决策模型 决,项目启动和决策立项,2.2,2.2.8 六顶帽子转换思维,图2-12 六顶帽子的思维,在头脑风暴中的应用：,平行思维法,这需把握各种思维,的平衡。,转换思维法,需要注意各种帽子,轮换的先后顺序,启示,：一元化的思维方法有害无益，决策时要学会,多元化思维方式,。,项目启动和决策立项2.22.2.8 六顶帽子转换思维图2,项目管理计划的衔接,2.3,2.3.1 计划之间的结构图,图2-13 项目决策与计划,基础,范围管理计划,核心,时间管理计划,成本管理计划,质量管理计划,辅助,信息沟通计划,风险管理计划,支持,采购供应计划,人力资源计划,项目管理计划的衔接2.32.3.1 计划之间的结构图图2,项目管理计划的衔接,2.3,2.3.2 计划衔接的要点,主 要 计 划,图2-14 项目管理计划衔接要点,A,代表影响的,主动方,，是计,划衔接中的,变量。,V,表示,被动方,，,为因变量。,X,表示,相互影,响。,项目管理计划的衔接2.32.3.2 计划衔接的要点主,项目管理计划的衔接,2.3,2.3.3 制定计划的计划,做计划本身也可以视为一个项目中的子项目，因此也需要为这个子项目制定计划。,定目标,没有目标的计划,是没有方向的车,广参与,各干系人的参与,程度越广泛越好,领导、客户、供应商,灵活性,在制定计划的过,程中需要预留足,够灵活的接口,有备选,计划制定需有风,险意识，准备两,个以上备选方案,制定计划的计划，需遵循的原则,项目管理计划的衔接2.32.3.3 制定计划的计划 做计,项目管理计划的衔接,2.3,2.3.4 项目管理参谋部,编制各种管理制度和规范流程,普及项目管理知识体系,负责项目管理计划之间的衔接,制定绩效考核指标体系,跟踪计划实施的绩效情况,项目办公室,权利机构？,职能部门？,参谋部,大型综合组织,中，项目,办公室直接成为项目经,理的工作班子,矩阵式组织,中，项目管,理办公室可成为最高经,理直属的项目工作班子,核心项目组织,，如价值,链式项目组织，项目办,公室则为主体。,职能：,项目管理计划的衔接2.32.3.4 项目管理参谋部 编制,协调实施与互动控制,2.4,2.4.1 以质量保证为核心,项目集成管理最经常采用的计划调整手段，往往都是,以质量标准不变为前提,，,在成本与时间这两个要素之间进行资源转换。,计 阶,划 段,质,量,管,理,质量管理是计划阶段的核心,反例,：大跃进运动时期的“多快好省”,协调实施与互动控制2.42.4.1 以质量保证为核心项目,协调实施与互动控制,2.4,2.4.2 以人力资源为桶底,进入项目的实施阶段，项目管理的,灵魂,变成了,人力资源的管理,。,木桶能装多少水，最终取决于最短的那条木板的长度。而人力资源不是木桶的任何一块板，而是木桶的底，这个底要是漏水，其他的板再长也没有用。,目标确定了，,团队素质,决定项目成败。,协调实施与互动控制2.42.4.2 以人力资源为桶底进入,协调实施与互动控制,2.4,2.4.3 范围变更影响全局,作为一个集成的有机整体，项目中任何局部计划的变更都,起其他部分的,连锁反应。,时间成本、质量计划的,变更是,相对变更,，三条,约束边界在一定范围内,呈反比例