中信地产集团管控方案研究

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中信地产,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,中信地产,中信地产,中信地产集团管控,方案研究,中信地产集团管控研究小组,-,第三小组,二九年三月二十六日,中信地产集团管控现状及不足,2,房地产行业集团管控变革研究,1,3,中信地产集团管控方案研究,3,中信地产集团管控方案研究,中信地产愿景及战略综述,1,盘点中信地产,2,中信地产管控方案分析,4,集团管控模式的选择,3,管控小组推荐方案,5,4,公司愿景,中国房地产行业的领先企业,中信集团的支持,中信品牌,金融平台和融资优势,多年开发积累的经验与能力,行业前十名,三年目标,开展根底,实现途径,4,打造核心竞争力,提升品牌价值,IPO,上市,中信地产愿景,1,战略举措,加强精细化管理,建立标准和流程,打造核心竞争力,提高企业的盈利水平,提升企业品牌形象,区域战略：,立足京津、长三角、珠三角三大重点区域,有选择的进入经济兴旺城市,业务战略,坚持以,中高端住宅,开发为公司长期经营的主线,实施有选择地培育,商业地产,土地一级开发,必须严格以二级开发为导向，审慎介入,充分利用中信的品牌和金融平台，拓展,房地产金融产品和业务,中信地产战略综述,1,香港,中山,佛山,长沙,成都,重庆,合肥,深圳,上海,哈尔滨,长春,沈阳,大连,无锡,苏州,杭州,宁波,福州,厦门,汕头,北京,广州,烟台,南通,青岛,南京,天津,石家庄,太原,济南,郑州,武汉,乌鲁木齐,西宁,兰州,银川,西安,呼和浩特,贵阳,昆明,南宁,海口,南昌,大同,东莞,井冈山,博鳌,珠海,以深圳,广州为龙头的珠三角经济圈,以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈,以上海为中心的长江三角洲经济圈,惠州,以成都重庆为中心的西南经济圈,以博鳌为中心的海南经济圈,以长沙为中心的华中经济圈,盘点中信地产,进入城市分布图,2,盘点中信地产2021年内部状况分析,2,财务状况,总资产391.9亿、净资产58.2亿，资产负债率85%，行业平均70%，总资产收益率0.75%，净资产收益率为5.05%,总资产周转率为11%。,IPO方案受阻，未能从资本市场融资，工程销售受市场影响严重下滑，财务压力较大。,从公司的贷款结构上看，中信集团贷款占43%，中信集团担保贷款占17%，两项之和到达60%，而依靠工程自身的银行贷款仅占40%。,销售情况,全年全年销预售面积48.9万平方米，销预售额50.2亿元，土地一级开发销售额3.8亿元，资金回笼全部45.2亿元。落后于市场领先企业。,万科实现销售面积为557万平方米,销售金额479亿元，保利地产实现销售面积为258.49万平方米，销售金额205.11亿元。,开竣工面积,2021年全年施工面积209.6万平方米，新开工面积93.7万平方米，全年竣工面积58.8万平方米。,从目前公司工程占用资金比例来看，竣工在售工程为1%，在建在售工程为12%，在建未售工程为10%，已规划未开工工程为23%，未规划工程为40%，土地一级开发工程为14%。,未规划和未开发工程占用的资金比例到达63%。造成很大的资金占用、资产闲置。,土地储备,2021年末，权益内的土地储藏约1800万平方米，同时拥有可出让经营用地面积近1.3万亩的土地一级开发规模。,土地储藏含金量不够，分布区域与战略不匹配，一线城市土地储藏量严重缺乏，与公司开发周期不匹配。,组织管理,按照现代企业制度要求，全面梳理了总部部门职能，形成了“五部三办的部门根本格局。,以业绩和能力为导向，制定了子公司年度考核方法优化了子公司团队结构，启动了信息化平台建设。,企业文化,2021年是中信房地产股份重组后的开展元年，尚未形成明确的企业文化。,S,WOT,S,W,OT,盘点中信地产,SWOT,分析,-,优势与劣势,2,股东的大力支持，将推动公司快速开展,中信母品牌效应，将加快地产品牌的推广,政府关系良好，有助于公司进入新的区域和获得新的工程,中央企业的形象，有助于公司进行资源整合,产品品类较多，有利于形成多个利润来源,开展战略不清晰，未来定位、经营目标不明确,资产负债率高，财务压力大,土地储藏量大，工程资源闲置状况明显,开工面积和竣工面积不匹配,工程类型繁多，未形成主导产品系列和相应的品牌体系,产品标准不完善，工程公司“各自为战现象突出,决策流程不完善，整体效率低,组织考核和人事评价体系不健全,企业文化尚未明确形成,SW,O,T,SWO,T,盘点中信地产,SWOT,分析,-,机遇与挑战,2,房地产市场短期的需求可能继续维持在较低水平,行业土地储藏、在建工程、现房库存的压力仍需时间消化,行业领先企业的竞争优势开始加大,高速现代化、城市化的开展进程带来行业长期向好的时机,行业暂时调整带来的资源整合，行业集中度提高的时机,抓住行业调整时机，提升经营管理能力,企业整合后，将形成清晰的战略、企业文化，从而大力加强公司竞争力的时机,中信地产上市后，将迎来资金、品牌、公司实力全面提升的时机,区域,净利润,京津地区,-4,490,珠三角地区,15,939,长三角地区,4,353,东北地区,-48,中西部地区,14,723,其他区域,-1,054,合计,29,422,盘点中信地产,净利润分布,2,销售面积中珠三角占,58%,，,京津占,19%,，东北占,15%,；,销售金额中珠三角占,49%,，京津占,34%,，,东北占,12%,；,盘点中信地产2021年销售分布,2,区域,投入,扣除销售回笼后的净投入,珠三角,183.24,131.89,京津地区,97.05,90.16,长三角,18.39,16.43,东北地区,28.31,15.93,中西部及其他,33.58,23.65,海南,21.99,21.99,合计,382.57,300.04,盘点中信地产,资金投入分布,2,从目前的土地储藏分布情况来看，珠三角布局较成熟，已成区域之势，土地储藏比例占65%，但所进入的城市当中，一线城市深圳仅有27万平米，占珠三角2.35%，三线城市惠州却拥有740万平米，占珠三角64.08%。京津地区具备打造强影响力工程的根底，但是土地储藏比例仅占到10.3%。长三角较薄弱仅有点状工程分布，土地储藏量仅占5.4%。,盘点中信地产土地储藏分布,2,资金投入,土地储备,净利润,2008,年销售面积,2008,年销售金额,珠三角,45.00%,65.00%,54.17%,58.00%,49.00%,京津地区,30.00%,10.00%,-15.26%,19.00%,34.00%,长三角,5.00%,5.00%,14.79%,3.00%,3.00%,东北区域,5.00%,5.00%,-0.16%,15.00%,12.00%,海南,7.00%,15.00%,NA,NA,NA,中西部地区,8.00%,50.04%,4.00%,2.00%,盘点中信地产,区域布局总体情况,2,盘点中信地产,执行力,2,战略层面,战略布局的调整,战略布局原那么是立足京津、长三角、珠三角三大重点区域，有选择的进入经济兴旺城市。,目前工程布局分散在全国二十多个地区，区域集中度不强，局部重点开展区域布局薄弱。,同时，在确定区域布局的根底上，我们要进一步完善重点区域内部城市分级体系，并以此作为城市评价尺度和进入的前提。,现有管控模式整体执行力缺乏,股份公司与各工程公司之间的权责关系不明确，各工程公司“分散建设、各自为战现象突出。,核心业务管理流程和制度不完善,组织考核和人事评价体系不健全，统一规划、统一部署的观念没有得到深入贯彻落实，整体执行力明显缺乏。,执行层面,管控调整,中信地产管控模式调整的原那么及方向,2,调整的原则,结构性调整、区域集中,减缓、减少非重点区域的工程投资，逐步退出不符合战略布局的工程,调整的方向,强化集团统一控制、协调和监督能力,战略管控为主,+,财务、人才调配集中,+,运营指导和监管,总部层面将战略、财务、人事等权力集中,集团功能定位,集团及下属企业的治理结构,组织结构设计,集团组织模式选择,论题一,论题二,论题三,论题四,集团业绩管理体系,集团责权体系,集团的核心管理流程,集团管控体系模型,3,集团企业组织模式选择,组织结构设计,责权体系和核心管理流程,集团业绩评价体系,决定作用,支撑作用,集团管控支撑及选择,3,核心功能,战略规划中心,运营管理中心,营销,研发,采购,/,物流,销售网络,投资管理中心,公关宣传中心,人力资源中心,财务管理,战略管理,运营管理,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,战略规划中心,财务中心,投资管理中心,公关宣传中心,人力资源中心,审计中心,+,总部组织机构自身的管理,财务中心,投资管理中心,资本运作中心,+,总部组织机构自身的管理,根本功能,总部功能,+,总部组织机构自身的管理,三种主要的管控模式,3,第一阶段,组织模式选择,第二阶段,组织结构设计,第三阶段,责权体系设计,第四阶段,业绩评价体系设计,通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合组织模式。,组织模式的选择要依据战略业务组合和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的开展阶段、集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。目的是适应产业竞争及资源优化配置要求，有效驾御集团快速扩张中的各种管理风险，或者在遭遇行业低谷、市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况时，随公司“适当收缩、适时增长战略调整，重新制定各业务单元在集团内的开展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。,组织模式的选择,第一阶段工作重点,3,基 础 管 理 平 台,完,善,现,代企业,管,理,制,度,积极建立学习型的企业,开展战略,组织架构,组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了开展战略的实施和管理目标的实现,战略决定结构，结构传承战略,3,中信地产集团管控方案选择的根底,4,需要根据市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置,相对竞争力,高,高,低,低,市场吸引力,圆的大小代表各业务市场的规模,按,3,X,区域分类,按大中化区域分类,参考指标：,1,、公司规模,2,、销售收入,3,、净利润,主要考虑因素,市场容量,成长速度,生命周期中的位置,竞争程度,要求投资力度,利润情况,市场进入难度及障碍,市场份额,协同效应,相对本钱优势,与竞争对手差异化程度,公司形象,管理人员的素质,主要考虑因素,方案一：组织结构之二级管控模式,4,董事会,监事会,总裁,副总裁,董事会秘书处,深圳公司,东莞公司,中山公司,佛山公司,汕头公司,惠州公司,海南公司,上海公司,苏州公司,北京公司,天津公司,大连公司,烟台公司,长春公司,长沙公司,井冈山公司,重庆公司,成都公司,总经办,投资发展部,规划设计中心,市场营销中心,成本管理中心,工程技术中心,审计法务部,财务部,资金管理中心,人力资源部,酒店旅游事业部,高尔夫事业部,物业管理事业部,珠海公司,注：城市公司是执行一线，城市公司下可能有工程A，工程B等等,战略管控,总部,城市公司（异地项目）,战略规划,编制集团战略规划,审批或备案区域公司的战略规划,投资,负责制定投资计划，审批全国所有投资项目,负责土地信息的提供由。,设计,审批可行性技术方案；审批概念设计方案；,以扩初设计为节点，施工图及施工过程中的设计管理,财务,审批融资方案；确定年度预算和结算方案,成本,集团参与工程或设备超过*万元的招标；审批项目发展成本目标,项目各项招标（入围、定标）的决策权归区域下属城市公司,营销,审批营销策划报告和定价报告,营销策划、广告管理、销售管理与客户服务决策权归区域下属城市公司。,运营管理,工程