8D实战沟通交流材料

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,8D,实战沟通交流材料,价值：此份沟通材料关键特性,1.,实战化，识别,8D,运作核心痛点；,2.,套路化，将,8D,核心原因分析拆解成,3,个过程；,3.,简易化，将,70%,的员工操作问题简化成选择题,出品：，南方公寓,1,目录,一、,8D,引题,二、,8D,理论,三、,8D,实践,三、,8D,扩展,1.,定义,2.,比较,3.,讨论,1.,框架,2.8,个过程,1.8D,能力落地框架,2.,标准案例模板,/,合格案例,/,不合格案例（,8D,考核要求）,3.8D,报告,checklist,1.8D,简化,2.8D,扩展,2,第一局部：8D引题,3,一、简述,何谓,8D,？,D,：,Stand for Discipline,8D,是解决问题一种工具，应用系统的步骤，快速而全面的解决问题。,通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提永久解决及改善的方法。,8D,是质量持续改善的过程，是流程或作业优化的过程。,4,二、比较,解决问题的工具有多种，他们的共性不不同是什么？,PDCA,8D,DAMIC,PM,专案,/QCC,P(Plan)-,计划步骤一：选择课题，分析现状，找出问题；步骤二：设定目标，分析产生问题的原因步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键步骤四：制定对策、制定计划,Discipline 1.,成立改善小组,(Form the Team),定义（,D,）找出并确定问题,长期目标目标分解,1,、组圈，成员,2,、主题选定,Discipline 2.,描述问题,(Describe the Problem)：,测量（,A,）量化现实的情况,系统问题整体收集问题清单，逻辑整理，重点识别，优先级 重点改善计划清单,3,、现状调查,Discipline 4.,原因分析及验证真因,(Identify the Root Cause),分析（,M）,查找各种原因,责任层别，工作分工责任奖励制度！,4,、目标设定,5,、要因分析,6,、要因确认及验证,D(Design)-,设计（原为,Do,，执行）步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动,Discipline 3.,实施及确认暂时性的对策,(Contain the Problem),改进（,I,）制定并实施解决办法,路线图动计划，完成时间,follow up,，平台，看板报告与会议与执行力监控,7,、制订对策与效果验证,Discipline 5.,选定及确认长期改善行动效果,(Formulate and Verify Corrective Actions),C(Check)-,检查步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；,下属只做你检查的工作，不做你希望的工作,IBM,的前,CEO,郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。,Discipline 6.,改善问题并确认最终效果,(Correct the Problem and Confirm the Effects),8,、效果比较,9,、成果比较,A(Act)-,行动步骤七：标准化，固定成绩步骤八：问题总结，处理遗留问题。,Discipline 7.,预防再发生及标准化,(Prevent the Problem),控制（,C,）检讨成效并发展新目标,文件化，案例培训与技术积累,10,、标准化,Discipline 8.,恭喜小组及规划未来方向,(Congratulate the Team),绩效管理方案，工资薪酬，奖罚制度,11,、总结，感想及下期改善计划,5,三、讨论,讨论1：8D技能的重要性？,1.时间：报表-QRQC-日会-8D报告-周会；批评-重写,2.绩效：预防/监控/改善；（面）Kpi审视与行动方案，（点）8D；持续改善水平与绩效水平。,人性：相对与8D的重要性，我们花了多少时间研究，为什么我们在具体物理的思考时间，大于事理思考时间，大于人理思考时间？为什么我们愿意选择持续的浪费大量时间进行8D低质量写作/返工，并获得较低效果，也不愿意一劳永逸的付出几个小时的学习与总结时间？,讨论2：8D有多难写？,不能：组织？Paper work，生产组长写无人审核；,不会：技能？广度与深度，书写逻辑关系，标准样式工具；,不愿：时间？差不多了？为了应付客户？看看能不能过？,真相：8D问题top3（工厂自己的想法）,top1.希望是一个团队工作；,top2.希望能得到相关的逻辑培训；,top3.希望能得到一些具体的案例；,6,第二局部：8D理论,7,三、,8,D,理论框架,描述现象及必要措施,问题描述,短期对策,原因分析及证实,永久改善对策,对策实施及效果确认,防止再发生,庆祝共享,成立改善小组,Understand the complain of the customer,And clarify to the customer.,Establish a small group and comprise,of MFG/PED/QRD/DAD with a leader.,Identify&quantify the 4W&1H,for customer problem.,Define and verify Interim Containment,Action(ICA)until action is implemented,Verify and testing each possible cause and,against problem description with test data.,Confirm the actions will solve the problem,and will not cause undesirable side effects.,Implement permanent actions and to,Ensure the root cause is eliminated.,Modify the necessary systems,practices,&procedures to prevent recurrence.,Recognize the efforts of the team and,recommendation by top management.,D0,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,8,D0,：,SYMPTOM,&EMENGENCY RESPONSE ACTION,（问题,&,紧急措施）,关键分析1：这个问题是不是是个问题？是不是目前核心问题？（相关模块问题较少期间）,1、回馈客户已接受到相关信息并沟通问题理解是否正确。,2、描述问题，将客户反应问题定性及定量化。考量是否需要采取8D方式处理问题。,3.采取紧急必要措施，保障客户产品。,1）指客戶端的產品的緊急處理方式,除了重大異常以外,通常都是N/A,2）產品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理,1.1什么是问题?,问题是实际与理想之间的差距（Gap）.,1.2问题的分类,系统性问题：,（1）量：批量问题、已重复发生问题、将持续发生问题；,（2）质：严重问题、隐患问题等；,偶然性问题：,（1）量：偶然发生问题，如个别物料不良，偶然人员漏失；问题在可控范围内。,（2）质：该问题不会导致重大异常，生产环节可覆盖，如贴偏。,案例分析1：.XX直通率达成挑战值，要不要汇报top3问题改善？一年出现一次纯粹的操作问题，是否需要8D？,1.问题处理差异。,认清是系统问题或者是偶然异常？可以不作分析改善动作。改善要重点突出。,关键分析2，个体问题还是系统问题改进？（相关模块问题较多期间）,为了突出重点，不同时期问题的定义不同。,如果重点问题都没有能力解决，则不要花费太多的精力在琐碎问题上。,比方，停掉运作周会、日报，召开重点问题改善例会。或者说，将个例汇总成系统性问题予以解决。,案例分析2：XX直通率改进初期，每周输出几十个改善项，大局部不合格；NPI FQC否机问题，全部是操作类问题，,以上，是不是可以汇总成一个问题进行专项改进?OBA否机止不住，从个例改善，到汇总专项改善。,1,2,9,D1,：,ESTABLISH THE TEAM(,成立小組,),1.让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题,2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题,3.所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要写 Paperwork,4.成员选择：时间、愿望、知识、生产工艺经验等，以上人员具有互补性，全面性。,5.成员包括：,1）最高指导员（CHAMPION),-一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力,2）指导员（LEADER),-负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见及决策并呈报，,-指导员需以其专业素养引导成员循格式找寻问题及解决方案,3）一般成员（MEMBERS),-各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见，（例：PE/TE/QA),-小组人员以410人为佳,关键点分析：,1.失效：,不成立小组，一人包干，一种是QE自己报告，另外一种是QE分布工作，各环节包干。尤其日常质量问题改善，,2.影响：一个问题涉及组织者，技术判定与支援（流程/文件/系统/工程/设备），生产责任者，漏检责任者。孤立的,定位为某一部门责任，如1.QE包干，对策不可落实；2.生产包干，不进行系统防呆思考，局部属于流程与操作共存问,题；3.BB生产包干，smt问题责任未分析。TE写待PE或生产环节分析改进；,3.工具/平台：,会议平台共同讨论，QRQC（QE工程师级，经理主管级工程师，厂长经理级），快速，团队。,改善报告，是否呈部门经理与质量经理审核后，发布客户？,如：Fish Market，QRQC，运作运作早会,3,10,D2,：,DESCRIBE THE PROBLEM(,描述问题,),8D 要求要有问题详述；,1、以真实，可计算的数据详细描述问题,WHEN(时)：第一次发生及随后再出现的时间。,WHERE(地)：事物发生的地点。区域：线别、站位；产品：位置号，部位。,WHO(人)：发生问题的相关人员或班别。,WHAT(事、物)：发生问题的事及物；产品故障现象；文件或作业异常、YIELD LOSS,How Big/How Much：问题发生的影响程度；数量、比率、趋势,2、以直观的图片描述问题，略图说明部位、现象。,关键点分析：,1.失效：,(1)现象孤立，比方smt虚焊，手机划伤（何处，从哪个方向，锋利或擦伤），图片的需要；,(2)数据孤立，比方，sqc发现1pcs器件功能失效，不同工单，产品，物料d/c，不同工序覆盖率，测试不良状况，用于层别定位；,(3)工程师环节没有现场现实现物,2.影响：对问题分析无法支撑；,3.工具/平台：,通用问题反应模板设计（附件：重大质量问题反应模板，细节清单的标准化）,如：XX公司重大质量问题反应表,4,11,D,3,：,Define and Verify the Root Cause(,原因分析,),第一步：确定异常环节,原因分析，场景的解析手法：,1.广度，哪些环节出了问题？,前后工序全过程流程分析，评估影响环节；简化版，产生原因、失控原因、流出原因；工具：Flow chart，按照流程先后异常环节排列。,2.难点问题解析手法：,（1）变化，评估变异。,通过影响系统或过程的变异识别。比方软件升级导致误测；工具：现场现实现物，现场复原；脑力激荡,通过数据的变化，对责任类别进行层别；工具：重大问题定位数据模板,（2）数据，数据统计与层别，大数据与责任层别，定位设计/物料/制程问题,质量利用数据统计分析问题；日期、线体、供给商、D/C、型号、工序，数据差异中存在的证据！,维修利用交叉验证发现问题；,工程用过程全流程检查发现问题；,生产用现场询问发现问题；用录像调查实际操作变异实况。,案例：器件虚焊，ESD，工程或