资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Marketing Intelligence Unit,page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Marketing Intelligence Unit,page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/4/25,#,变革管理,Bian ge guan li,2013.03.22,变革管理Bian ge guan li2013.03.22,变 革 管 理,-,不是最强的物种才能生存，,也不是最聪明的，而是那个最,适应环境变迁的。,-it is not the strongest of the,species that survive,，,nor the,most intelligent,，,but the one,most responsive to change.,查尔斯,.,达尔文,英国博物学家,变 革 管 理-不是最强的物种才能生存，,变 革 管 理,什么是变革,字典定义：,变革：改变事物的,本质,（多指社会制度而言）,变化：事物在形态上或本质上产生新的状况,转变：转换改变,变 革 管 理什么是变革字典定义：,变 革 管 理,什么是变革,我们的定义：,“变革”是指为了达到某种目标而进行决策、规划，进而采取“变化”,+,“转变”的整个过程。,变化,转变,变革,变 革 管 理什么是变革我们的定义：变化转变变革,变 革 管 理,转变中的情绪曲线,Reconcile,平缓过渡,Recommit,重建承诺,Endings,告别过去,Exploration,探 索,New Beginning,新开端,Reorient,逐步适应,Undirceted Energy Creativity,不知所措,Denial,Anxuety,Shock,Contusion,Resignation,Anger,Approach-Avoidance,Confusion,Conflict,冲突,High Stress,高压,Reaiization of Loss,意识到损失,Acceptance,接受,Impationce,不耐烦,Hopeful/Skertical,希望,Rellef/Anxiety,放松,Excitement,兴奋,Trusting,相信,否定,焦虑,吃惊,茫然,放弃,愤怒,躲避,茫然,Enthusiasm,激动,变 革 管 理转变中的情绪曲线ReconcileRecomm,变 革 管 理,为什么要变革,“变革就像粪肥一样虽,然闻起来臭，但它能让,植物茁壮成长。“,变 革 管 理为什么要变革“变革就像粪肥一样虽,变 革 管 理,为什么要变革,-,变革的外部驱动力,客户需求变化,新技术的出现,供应商的变化,人口的变化,经济环境变化,竞争的变化,法规的变化,消费的变化,变 革 管 理为什么要变革-变革的外部驱动力客户需求变化新技,变 革 管 理,为什么要变革,-,变革的内部驱动力,收入、利润、市场份额下滑,竞争对手超过自己,公司发展速度,公司发展目标,变 革 管 理为什么要变革-变革的内部驱动力收入、利润、市场,变 革 管 理,为什么要变革管理,-,管理成功变革要素,变革本身,愿景,承诺,程序,沟 通,变 革 管 理为什么要变革管理-管理成功变革要素变革本身愿景,变 革 管 理,为什么要变革管理,-,管理成功变革要素,变革本身,愿景,承诺,程度,沟 通,保证业务目标,变 革 管 理为什么要变革管理-管理成功变革要素变革本身愿景,变 革 管 理,变革管理模型,领导者,推进者,参与者,变革流程,动员,计划,内化,持续改进,决策,变 革 管 理变革管理模型领导者推进者参与者变革流程动员计划,变 革 管 理,变革管理三个角色,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革管理三个角色领导者与变革领导者协作，负责计,变 革 管 理,变革领导者的职责,领导变革,理解,/,定义整个变化范围,定义商业利益和战略,实施变革所需的变化（角色等）,跟踪变革目标的达到,与变革推进者紧密合作，相互配合,承担变革结果的责任,资源提供者,提供相应的资金、物品、人员等支持,决定变革项目的资源分配,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革领导者的职责 领导变革领导者与变革领导者,变 革 管 理,“,21,世纪的文盲不是那些不知道如何读写的人，,而是那些不会学习，不会改变，不会再学习的人。”,ALVIN TOFFLER,美国未来学家,变 革 管 理“21世纪的文盲不是那些不知道如何读写的人，,变 革 管 理,与变革领导写作,“销售”变革领导的想法,计划变革,全盘计划和部署,跟踪进展,推动变革,了解个人和组织变化需求,排除变革障碍,变革推进者的职责,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理 与变革领导写作变革推进者的职责领导者与变革,变 革 管 理,变革推进者的众多角色,教练,指导，帮助,老师,指出方向，教授实施技能,心理医生,倾听，分析,啦啦队长,加油，起哄，激励，赞美,家长,责令他人去做对的事情，就算他人不愿意,行为榜样,用榜样来领导,说客,推销变革项目及变革行为,秘密代理人,幕后工作者,变 革 管 理变革推进者的众多角色教练老师心理医生啦啦队长家,变 革 管 理,变革参与者的职责,了解变革目标及愿景,将个人的目标和利益与组织目标和利益相结合,遵守变革所强调的价值观,接受培训，使自己具备新的技能,按照变革计划履行自己的职责,及时反馈信息,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革参与者的职责领导者与变革领导者协作，负责计,变 革 管 理,变革参与者情绪曲线,Reconcile,平缓过渡,Recommit,重建承诺,Endings,告别过去,Exploration,探 索,New Beginning,新开端,Reorient,逐步适应,Undirceted Energy Creativity,不知所措,Denial,Anxuety,Shock,Contusion,Resignation,Anger,Approach-Avoidance,Confusion,Conflict,冲突,High Stress,高压,Reaiization of Loss,意识到损失,Acceptance,接受,Impationce,不耐烦,Hopeful/Skertical,希望,Rellef/Anxiety,放松,Excitement,兴奋,Trusting,相信,否定,焦虑,吃惊,茫然,放弃,愤怒,躲避,茫然,Enthusiasm,激动,变 革 管 理变革参与者情绪曲线ReconcileRecom,变 革 管 理,变革管理三个角色的转换,领导者,领导变革，承担变革责任，提供资源和支持的人。,与变革领导者协作，负责计划及推动变革的人。,推进者,为了成功变革必须改变其行为、价值观、技能的个体或团队。,参与者,变 革 管 理变革管理三个角色的转换领导者与变革领导者协作，,变 革 管 理,案例研讨,-,冰山在融化（一,),分析案例中的角色，归纳出三个变革角色,他们到目前为止做了哪些事情，起了什么作用？,冰山要融化了！相信我！,案例,变 革 管 理案例研讨-冰山在融化（一)分析案例中,变革流程,变 革 管 理,变革模型,：（变革前）,动员,计划,内化,持续改进,决策,步骤一、决策,变革流程变 革 管 理变革模型：（变革前）动员计划内化持续改,变 革 管 理,决策分析,决策分析,变革的本质性,人的因素,环境因素,变 革 管 理决策分析决策分析变革的本质性人的因素环境因素,变 革 管 理,工具,决策分析,-,变革本质性问题,1.,详细描述变化细节。公司的哪些具体内容将需要改变？改变后会有什么不同？,2.,变革的最终结果是什么？我们将如何知道这种改变是成功呢？,3.,什么是影响变革决策的最主要原因（无论是问题或机遇）？为什么这个项目对组织如此重要？业务方案足够清晰吗？,4.,这个变革与组织的使命及目标一致吗？,5.,如果这种变化时没有执行或者执行不好会发生什么？,变 革 管 理工具决策分析-变革本质性问题1.详细描述变化细,变 革 管 理,决策分析,-,人员问题,6.,谁会受到变化的影响？他们可能会如何反应？他们对改变的准备如何？,7.,对于个人来说，什么是吸引他们改变的原因？他们为什么需要改变？,8.,我们需要员工和领导者如何改变行为以取得变革成功？他们需要改进,/,增加什么新的技能？,9.,谁是这种变化的赞助者，我们究竟需要他们做什么样的努力来之？他们准备好了吗？,工具,变 革 管 理决策分析-人员问题6.谁会受到变化的影响？他们,变 革 管 理,决策分析,-,环境问题,10.,有哪些障碍可能阻止这种变化？,11.,为了支持变革，哪些方面可能需要改变？比如系统,/,程序,/,结构（如，培训，奖励，工作流程，人员配置，工作流程等）。,12.,哪些现有的优势或能力，有助于促进变革取得成功？,工具,变 革 管 理决策分析-环境问题10.有哪些障碍可能阻止这种,变 革 管 理,变革流程,变革模型,：（变革前）,动员,计划,内化,持续改进,决策,步骤二、动员,变 革 管 理变革流程变革模型：（变革前）动员计划内化持续改,变 革 管 理,愿景：,-,构建了一个非数字性，非财务性的目标,-,说明组织在市场上的策略或独特优势,-,激励所有员工,价值观,-,追求愿景的一些态度、想法、信念及规范,-,决定了工作如何完成,-,员工彼此与客户如何互动的方式,什么是愿景和价值观,变 革 管 理 愿景：什么是愿景和价值观,变 革 管 理,工具,什么是愿景和价值观,愿景,目的地,价值观,共同遵守的原则,变 革 管 理工具什么是愿景和价值观愿景目的地价值观共同,变 革 管 理,价值观的例子,超我目标 健康 公开 平衡,给与 爱 创新 尊重,有意义的 财富 关爱 成就,工作 忠诚 激情 友谊,慷慨 责任心 政治 信任,诚实 善良 同理心 公平,家庭 勤奋 和谐 倾听,快乐 认可 效率 竞争,自由 权利 决策力 理解,和平 合作 理性 道德,智慧 双赢 速度 责任,变 革 管 理价值观的例子超我目标 健康,变 革 管 理,在此次并购中，决策层是否有清晰的愿景？这个愿景是什么？,为实现此愿景，需要强调怎样的价值观？,决策层的愿景是否适用于变革参与者？案例中出现的问题可以如何预防？,案例探讨,-1+1,2,变 革 管 理 在此次并购中，决策层是否有清晰的愿景？这,变 革 管 理,利用愿景动员,-,从变革参与者的角度考虑,-,也许需要制定不同层次的愿景和价值观,对于利益相关者,-,事先沟通,-,单独沟通,如何动员,对于不同层次的
展开阅读全文