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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,上海攀成德管理顾问,*,“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会 之二建设集团管控和组织设计,攀成德管理参谋,2007年6月,1,下午内容,中外建设集团的组织结构分析,集团管控模式类型及其功能定位,集团管理模式的选择,集团组织定位和管控模式层次的变化,2,组织结构一：典型的中建局组织结构,xx局,局直属部门,派出区域管理机构,局长办公室,企业管理部,工程部,一公司,二公司,三公司,土木公司,安装公司,装饰公司,xx公司,市场一部,市场二部,市场三部,技术中心,海外事业部,报价中心,大连公司,天津公司,青岛公司,广州公司,中南公司,总承包公司,广西公司,直营公司,号码、专业公司,平安环境部,技术质量部,法务合约部,投资部,财务部,人力资源部,审计部,监察室,资金部,政工部,工会,xx设计院,xx设计院,xx分局,南宁办事处,郑州办事处,青岛办事处,西北办事处,南京办事处,重庆办事处,广州办事处,北京办事处,直营yy亿元,yy亿元,3,问题分析：组织管理模式某种意义上影响了xx局在施工产业链上下游的开展,xx局,局直属部门,派出区域管理机构,局长办公室,企业管理部,工程部,一公司,二公司,三公司,大连公司,天津公司,青岛公司,直营公司,号码、专业公司,山东分局,南宁办事处,郑州办事处,1、相同业务内部管理层次、管理方式、管理深度不一致,2、相同业务不同的内部管理方式，导致行政部门管理定位不清，管理难度增大：,如果按照集团控股型的方式管理，那么管理部门应该精简，就难以控制直营公司；如果按照业务管理型的方式管理，那么管理部门要配备齐全，以xx局目前的规模，业务管理型显然要经受挑战；,xx局集团层面目前的组织结构显然对业务管理较深，导致管理部门难以从具体的业务中跳出来，考虑集团的开展，这也是xx局主要领导无暇考虑上下游开展的原因；,2、,4,案例二：民营建设集团开展成控股集团的组织结构,xx控股,建设集团,房产集团,Xx股份,传媒集团,旅游集团,投资集团,国际业务,施工业务,180,亿元,分布全国,20,多个分子机构,房产开发,50,亿元,分布十多个城市,20,多个分子机构,房产开发,上市公司,10,多个分子机构,传媒广告,7,个子公司,旅游酒店,5,个子公司,投资业务,7,个子公司,国际合作,1,个子公司,区域集团,北京,天津,西安,武汉,重庆,合肥,南京,上海,杭州,5,从专业集团到区域集团的问题分析,以业务板块为主的管理模式是集团管控的一般选择，与xx集团建设和房产以区域为主的管理模式相比各有利弊，相比较而言，业务板块的管理模式有利于：,业务的整体规划和信息的共享；,业务整体水平的提升；,人才的培养和人员的综合利用；,资金等方面规模的优势；,以区域为主的模式，有利于：,发挥区域上下游业务的协同效应；,对市场进行快速反响；,但是，这种模式也将产生新的问题：,对某一业务来说，分散在各个区域集团，能力削弱，包括人才、资金等，难以在单一区域开展较大规模的业务；,能力局限在某些区域，可能丧失在某些新的区域产生的市场时机；,总体上产品品质下降；,区域很容易产生小本位主义，不能在集团层面有效抓住业务时机，阻碍集团的做强做大；,6,案例三：小国资委式的上海建工的组织结构,上海建工集团总公司,建筑施工,房产开发,工业生产,园林建设,实业投资,分公司,事业单位,职能部门,建工股份,一建,二建,四建,五建,七建,设计院,装饰公司,安装公司,基础公司,机械公司,桥隧筑港,建安房产,锦绣房产,达龙房产,宝龙房产,九龙房产,悦和投资,建工材料,构件制品,物资公司,机械厂,新开元碎石,新纪元碎石,麦斯特化工,园林集团,园林设计院,园林工程,园林绿化,花木公司,园林实业,绿化科技,景观实业,野生动物园,同三高速,沪青平高速,地铁南站,华夏银行,东方证券,锦江大酒店,出租车公司,海外事业部,总承包部,厦门分公司,青岛办,武汉办,重庆办,珠海分公司,建筑学校,建锋学院,干部学校,建工医院,建筑时报社,办公室,组织人事部,财务处,企业管理部,保卫处,投资部,7,上海建工集团管理模式分析,特点,重点关注资产和高级人员的管理，不太关注具体业务层面的管理；,在战略上主要关注战略资源的集中利用政府背景的优势，较少进行战略性业务的思考；,业务的区域性非常强，在市场化和资源垄断性之间平衡；,集团对下属企业一般采用传统的目标考核方式，简单使用；,由于政府的影响，业务的可变性非常强，在集团管控中，不具备代表性；,8,董事会,总经理、党委班子,总经理办公室,人力资源部,信息部,财务部,资金部,投资部,市场拓展部,合约部,企业筹划部,工程管理部,技术中心,工程保证部,市政工程部,纪检稽查部,法律部,党委工作部,国际合作事业部,群众工作部,案例四：中外建设企业组织结构比照中建x局开展本部组织机构,行政管理类部门较多,9,案例四：中外建设企业组织结构比照日本大成建设本部组织机构,大成建设本部设有秘书部、社长室、管理本部、平安环境本部、技术中心等11个部门，共有员工2641人，占公司员工总数的25.3%,总部,秘书部,社长室,管理本部,技术中心,平安环境本部,建筑营业总本部,土木营业本部,工程本部,环境本部,建筑总本部,土木本部,资料来源：中国建筑部,部门的设置紧密围绕施工工程展开，专业分类细,10,日本大成建设工程结构的特点是完全根据不同工程的需要来设置不同作业所的组织机构,项目经理、书记,现场经理,安装经理,总工程师,执行经理,商务经理,安全总监,工程部,机电工程部,质量总监,技术部,工程协调部,商务部,财务部,行政部,工事长,所长,副所长,设备科长,设备主任,设备系长,建筑科长,建筑主任,建筑系长,建筑科长,建筑主任,建筑系长,事务科长,事务主任,事务系长,事务助理,中建一局工程结构：,大成建设工程结构：,各工程经理部主要按照总部授权进行工程工程的施工生产及经营管理,工程部是公司施工生产主要机构和产值的最直接、最主要的来源地,每个工程均设一个作业所，具体负责工程工程的施工管理工作，每个作业所的组织机构设置根据工程大小和承包额的多少来确定,作业所管理人员主要由公司总部或各支店负责任命，少数管理人员也可以由工程经理选择适宜的人选担任,要点：,11,下午内容,中外建设集团的组织结构分析,集团管控模式类型及其功能定位,集团管理模式的选择,集团组织定位和管控模式层次的变化,12,价值创造方式,例子,设定战略方向,制定和执行公司策略和业务组合策略,帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标,分配资源,明确政策和管理风险,建立公司政策,/,标准；管理外部关系,财务计划和控制,管理公司内部的风险,集中管理运营,发现并驱动运营的协同效应,支持各个业务部门的运作,集中管理职能,管理人力资源，财务等有集中服务的职能,提供“公共事业”型职能,发展共享服务,建立公司能力,发展员工技能；使最佳实践制度化,系统地降低成本,提供增值服务,发展管理人才,发展公司文化,确定和发展公司文化,制定和管理公司变革,集团总部根本的六个职能,13,战略设计,较少正规的机制来协调,比较适中的个人影响力,许多正规的机制来协调,(,例如,内部交易定价，政策,),很高的个人影响力,没有关联影响,共享服务仅用于独特的或很难得到的功能,普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应,没有共享服务,战略控制,财务控股,运营管控,较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购,许多收购：基于战略相关性，业务创造,持续收购,较少基于降低成本，地域扩张进行收购,总部审阅业务部门的战略计划和目标,共同制定战略计划和目标,没有战略规划,总部制定计划和预算,掌控相关界面来保证利用协同效应,很高程度的共享服务,较少出售业务,较少出售业务,持续出售业务,很少出售业务,总部监测关键的战略,/,财务指标,总部监测多个财务,/,运营指标,从上至下制定目标,总部经常检测多个财务,/,运营指标,从长期的角度来衡量资本花费,从长期的角度来衡量资本花费,总部严格控制财务指标,从长期的角度来衡量资本花费,从短期的角度来衡量资本花费,可以位于总部和业务部门,可以位于总部和业务部门,位于总部,I.集团总部的举措,II.对成员单位的管理,III.对协同效应的管理,IV.总部的共享职能和服务,三种四管控形式,战略管控,14,集团管控的战略思考架构,集团对下属公司的管理模式,集团及控股公司的治理结构,集团本部的组织结构设计,集团的核心管理流程,集团本部管理功能定位,集团人力资源管理系统,集团管控的相关内容,集团信息系统规划,15,下午内容,中外建设集团的组织结构分析,集团管控模式类型及其功能定位,集团管理模式的选择,集团组织定位和管控模式层次的变化,16,集团管控的几个层次的问题,逻辑顺序,选择什么管理模式？,选择好模式以后怎么实现管控功能的设计？,管控体系怎么运作到位？,常见问题,管控模式选择不对,模式没有问题，管控的功能设计与管控模式不衔接,功能衔接，管控功能体系不细致，配套体系问题多,管控配套体系成熟但是流于形式，没有实际运行,17,如何选择四种模式？,业务单元评估,人员管理,改进工程,跨业务的协作性,功能指导,共享效劳,财务控制,战略设计,战略控制,运营者,弱,强,同一业务系统,运营者,战略控制,战略设计,财务控制,运作层面,战略计划,战略指导,财务方面,单独,共享技能,共享业务系统,干预控制的决定因素,相互作用/整合的程度,决策制定的重要性,/,风险,/,时间跨度,机构成熟度,业务表现,行业动态,业务组合,组织架构,协同绩效规模,18,建设集团按照什么标准来选择管理模式？,业务在集团的重要性如何评价？,业务的成熟度如何评价？,同类业务在集团应该如何管理？是否会出现两种管控的定位？,业务延伸后产生的新业务如何管理施工到epc？,一个集团需要选择多种模式，管控如何定位？如果一个业务是操作管控型、一个是财务管控型，集团的组织结构如何定位？,19,重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准,重要性,盈利能力和产业成熟度,标准,说明,与集团开展战略的一致性,根据集团对自身的定位以及业务开展战略，确定各业务板块在集团内的根本定位,资产和利润奉献,各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度,市场地位,各业务板块的业务规模和地域范围根本反映了它们在本行业内所处的位置,净资产收益率,净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性,开展时间、投资工程数量、管理和运营系统等,根据各业务板块开展的时间长短、已投资工程的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价,协同效应,该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应,20,集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类,A,B,C,D,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,重要性,盈利能力/成熟度,业务9,业务6,业务1,业务4,业务5,业务3,业务2,业务8,业务7,集团子公司管控模式分类,21,A,B,C,D,这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度,管理参与度,控制力度,强,弱,多,少,战略设计型,战略控制型,运营管理型,财务控制型,22,进而可以从管控模式上将这些公司分为三四类,管控模式,管理特点,目的,管理重点,财务控制型,效益监控,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流；,必要的时候，通过资产重组实现价值提升；,尽可能避免对集团技能和资源的消耗,战略设计型,指标管理,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控；,在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,战略控制型,扶持,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；,协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系
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