第14章 组织变革与组织发展

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,14,章 组织变革与组织发展,14.1,组织变革的概念与分类,14.2,组织变革的动因和阻力,14.3,组织变革推行方法,14.4,组织发展与组织变革技术,学习目标,预习案例,东南大学经济管理学院 马新建,Email:mxjsx3,1,第一节 组织变革的概念与分类,一、组织变革的概念,（简称,OC,）,变动性,与,稳定性,是组织的基本属性。,（一）组织变革的含义,组织变革是组织用系统的思想与方法指导和作用后自身发生的一些变化，是组织通过革故鼎新，实现动态平衡的发展阶段和活动的反映，是使组织管理更符合组织存续与发展要求的过程。组织变革活动是组织应对内外部环境的变化而作出努力过程。,OC,狭义上是指组织结构的变革；,OC,广义上不仅包括组织正式结构的变革，而且包括组织和组织成员的行为变革和组织技术变革。,2,（二）组织变革的作用和目标,组织运行犹如“逆水行舟”，不进则退。,组织变革可以,（,1,）调适组织结构和运行机制，实现组织与环境动态适应的目标；,（,2,）可以改进组织运作方式和水平，实现组织与组织成员心理、行为的动态和谐目标。,组织变革的内在目标：,（,1,）提高组织对环境变化的适应能力；,（,2,）改进组织成员的行为模式。,（,3,）外部环境适应与内部效能提高的统一。,3,（三,),组织变革的内容,结构变革,:,即通过改革组织所有制形式，产权结构以及组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调整，机构精简等来实现组织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。,技术变革,:,主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革,。,人员变革,:,通过改变人的思想观念、目标价值、行为模式以及提高人的素质来开展组织工作的变革。,物理环境变革,4,二、组织变革的系统观,产生变革,的需要,期望和能力,组织的内部运行,组织结构因素：,1,、组织结构,2,、工作结构,3,、人事政策和,实施控制,4,、人员的选用、,培训,5,、人际关系,社会因素,6,、指导监督,7,、信息沟通,8,、群体？,9,、群体的关系,输入,劳动生产率,激励,满足感,创造性,灵活性,个人发展,组织形象,输出,利润和发展,5,三、组织变革分类,被动性变革,主动性变革（有计划的变革）,以结构为中心的变革,以人员为中心的变革,以技术为中心的变革,渐进式变革,/,改良式变革,剧烈式变革,/,爆破式变革,不同控制度的变革,不同变动度的变革,不同内容的变革,6,第二节 组织变革的动因和阻力,一、组织变革的动因,7,组织变革的原因,组织作为社会系统的一个部分，随着社会系统的变化，而必须进行不断的调整。组织的稳定性是相对的，而变革对于任何组织则是绝对的，促使组织变革的原因包括：,越来越多的组织面对着动态而变化不定的环境。,劳动力性质的变化（成分、数量、质量不断变化）,技术革新与新技术发展（改变着组织和工作）,宏观经济和微观经济变化冲击（“不连续的时代”）,市场经济条件下的竞争需要,政治与社会文化因素的影响,8,当代管理者面临的关键变革问题,1.,推行有计划的变革,主动的、有目的、有意向的变革活动,2.,工作场所的技术进步,持续改进过程,流程再造,3.,激发创新,创新,创新源,创新促进,4.,创建学习型组织,学习型组织特性,管理,学习,9,二、组织变革的阻力,图,12-2,组织变革的基本阻力,10,变革的阻力,哈佛大学科特认为：,1,、从自己利益出发，不顾组织的利益,2,、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心,3,、对变革的后果与变革者估计不同,4,、顾虑自己的技能和知识过程,1,、个人阻力：,职业认同稳定的要求,人际关系的适应,担心,守旧,对旧组织的依赖,经济上的原因,2,、组织上的阻力,权力结构的变更,结构,资源,组织的协议,使组织倒退,11,三、变革阻力的化解,1,力场分析法,(,卢因,),基本观点,：,任何一种变革情形都可以被认为是，由于各种相反方向作用力平衡所导致的一种能动的均衡状态,。,一般程序,：确定问题：调查变革的矛盾冲突。分析问题：列出变革的动力与阻力因素（两者的数目不必相等），并按其强弱程度排序，绘制“力场分析图”。制定变革策略：对其中的一些阻力因素或动力因素，找出减少阻力或增加动力的办法，从而使变革顺利进行。,12,图,12-3,力场分析实例图,13,可通过以下方式或组合改变当前力量均衡,：,增强变革的动力力度；减弱或消除变革的阻力；,改变阻力方向，把阻力变为动力。,保持动力，减少阻力,。,2,化解变革阻力的策略,（,1,）教育和沟通。（,4,）谈判与奖励。,（,2,）参与和介入。（,5,）操纵和收买。,（,3,）同情与支持。（,6,）强制。（,7,）选择接受变革的人,3.,变革的政治活动,变革会威胁到现状，必定包含有政治活动。,内部变革的推动者与变革的障碍者,位居要职者,/,新来者,。,组织内的权力斗争很大程度决定了变革的速度和程度。,14,表,12-1,化解变革阻力的策略,15,一、,阶段性变革模式,（库尔特,卢因）,第三节 组织变革推行方法,阶段,：解冻,启动变革，打破原有平衡状态，创造变革的动力。,阶段,：变革,实施变革，把组织行为移动至 新水平，组织平衡移动至新状态。,阶段,：再冻结,巩固变革，把组织稳定在变革后新的均衡状态。,16,解冻现状,理想状态,现状,抑制力,推动力,时间,17,二、科特的八步模型,（一）管理者在发起变革时常见的失败因素,（二）,科特推行,变革,的八个连续步骤,1.,通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感,2.,形成具有领导变革所需足够权力的联盟,3.,建立新愿景来指导变革，并制定实现该愿景战略,4.,在整个组织中进行愿景沟通,5.,通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动,6.,有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进,7.,巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整,8.,通过证明新行为与组织成功间的关系，强化变革,注,1-4,解冻；,5-7,移动；,8,重新移动,18,三、行为研究变革模式,（,action research,）,这种过程首先系统地收集有关信息，然后在信息分析基础上选择变革行为，将组织成员卷入变革之中。,一种以数据为基础，解决问题为导向的组织变革过程，,行动研究过程包括五个阶段,：,诊断,分析,反馈,行动,评价,突出优点,对组织当前形势进行严格的诊断。,以问题为中心。,将组织成员卷入变革的过程之中,。,。,19,四、,吉普森,计划性变革模式,管理学家吉普森提出的,组织计划性发展和变革模式,，较好地综合了多种组织变革过程模式。,20,五、系统性变革模式,人的变量,文化变量,任务变量,技术变量,设计变量,战略变量,21,*第四节 组织发展与组织变革技术,一、组织发展涵义,1,.,组织发展,（,OD,）,根据组织内外环境的变化，运用管理科学和行为科学理论知识，有计划地改善和更新组织的过程。,OD,发在组织理论指导下，着重改善和更新人的行为方式、人际关系、组织结构及组织管理方式，从而达到提高组织生命力和效率的目的。,可以看作组织变革过程的一种模式,是建立在人本主义价值观基础之上的有计划变革的干预措施总和。,产生：,50,年代“实验室培训”，帮助组织进行发展，主要致力于组织中的人事变革,22,2.,组织发展价值观,尊重人；,信任与支持；,权力均等；,正视问题；,参与,3.,组织发展,的目标,促,使组织结构和组织任务相配合；组织结构,各部分协调。,不断,解决管理中的问题；解决问题变革方案。,开放组织资源，提高组织创新能力。,23,二、组织发展的内容,（一）以组织结构和战略为中心的组织发展,以组织设计为重点的变革方法涉及再定义职位、角色和职位间的关系以及重新设计部门、团队和组织的结构。,以战略为重点的变革方法涉及重新考虑组织的基本使命或目标，以及那些对达到这些目标具有至关重要的专门计划或战略。,24,（,二）以技术和任务为中心的组织发展,主对组织的部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有工作流程；对完成工作的技术进行更新，改变解决问题的机制和方法程序。,任务为,中心,的变革强调在员工、群体和团队任务的分工,组合中进行变革。,以技术为重点,的变革则强调为完成工作而使用的技术流程和工具进行变革。,表,12-4,以技术和任务为重点变革方法的影响比较,25,（三）以人员和文化为中心的组织发展,以人为中心的组织发展，主要有调查反馈、咨询活动、敏感性训练和班组建设等。,以人为重点的变革强调人的态度、知识、个体行为、群体行为的变革，它与组织文化为重点的变革密切相关。,26,三,、组织发展技术（干预措施）,组织发展技术：,又叫干预措施，是指为了改善组织效能，针对有关组织成员或团体所采取的各种措施或技术。,推动组织变革的组织发展技术,1.,敏感性训练,2.,调查反馈,3.,过程咨询,4.,团队建设,5.,群体间关系开发,6.,价值探索,27,表,12-2 OD,工作着眼点和相应的干预措施,28,续表,12-2,29,