构建大运营体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,名门地产大运营体系构建的五个问题,2019.1,名门地产大运营体系构建的五个问题,1,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系,构建以运营为中心的运营管控型组织体系,调整总部与项目的管控关系,完善计划管理与绩效改进工作,做好关键节点的过程控制,名门地产2号文件的解读,2,什么是运营管理?,从本质上讲,运营管理就是在一定资源条件下,“为达成项目目标而采,取的各种管理手段”。,房地产项目目标,(财务、客户、运营、能力等目标),运营管理管什么?,运营管理,带来的疑问,谁来管?,如何选择合适的运营,管控模式?,人+钱+土地,什么是运营管理?,3,资源整合的,房地产项目开发流程特点:三多(多专业,复杂性,多阶段多关键活动,老板对所办,企业的特定,文化性要求,房地产项目的特点,周期:项目运作时间长,繁杂性:内外部接口多,方式:并行、交叉运作多,刘象:以人为主,变数多,结果:一次性,遗憾多,不能一蹴而,满足企业阶,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扌,段性发展的,充分完善运营管理职能,以应对项目管理过,要求,程中出现的一系列问题,资源整合的,4,首创-2019营职能,华远-2060运营职能,口项目经营计划管理,口组织管理,日项目实施监察管理,口计划管理,合作供应商管理,日资本运作与管理,口业务流程管理,旦商业经营管理,口信息化管理,管理,所有的运营管理比管理,都是从计划管理,世茂-200运营职能,开始的,2019运营职能),口综合计划管理,战略管理,日部门绩效评估,口项目计划运营管理,口流程管理,口客户满意度管理,日公司制度管理,口销售定价管理,首创-2019营职能,5,口负责组织集团层面的营运类会议的召开,并向参会人员报告项目开发运行情),近两年,口针对集团项目运营过程情况和特点,整合(集团、城市公司)资源攴持和协讠,划、任务的完成,大中型,体系口负贵组织对集团公司所属项目进行联台检查,并督促检查问题的落实,地产企业,管理口建立运营报告体系,定期撰写集团公动的运慧报告井有针对性地发布(运营状)、运营管理,口建立并完菩运营风险监控体系,发现的运营风险,提出应对方案及措施,供集团领导参考决策;,日负责组织项目后评估,收集汇总项目总结报告;负责阶段成果的管理。,口负贡根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划,审核下属公司的三年经营计划、年度经营,计划,外1口负责组织汇编集团年度经计划,并对计划的执行情况进行监控、检查和考核;,口负责组织项目总体计划的编制;负贲检查、协调项目总体开发计划的执行和考核,管理口负责申核下属公司的顶日总体开发计划及计划关键节点变更,口负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运慧协调;,口负贡对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核,参与集团绩效考评会,流程口负贲建立集团公司完善的管控体系及制度流程,并根据集团公司变革需要进行修订;,管理口负责管理体系的建立与运行维护工作,指导集团名部门及下属公司的流程体系建立工作,口负责检查和监督管理体系文件的执行情况,组织流程的优化工作。,决策口负责集团公司重要会议的筹备和组织,撰写相关会以纪要并对决议事项进行督办,信息口负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作;,管理口负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下,发等工作。,I与口集团整体信息平台的技术性规划与实施、负责阶段性成果管理及其知识转化应用;,成果|日集团/各城市各项目办公网络和计算机的技术性维护与管;负责办公自动化电子设备和网络通信,管理设施及配套易耗品的采购;,口负责组织集团层面的营运类会议的召开,并向参会人员报告项目开,6,我们期待的运营管理管什么?,通过“以始为终”的管理手段,管理好影响项目开发、经营目标实现的各要,运营管理,管理范畴,管理措施,理目标,设|项目投资决策参与投资决策,实施全科学决策,降低投实,定|及收益跟踪,过程项目收益跟踪,资风险;项目收益,控制,星、项目成果管理项目各阶段的成果管理|降低运营风险,提,证进度计划管理项目计划、管理计划的提升项目运营效率,管理协调,发,运营决策管理金议管理(项目例会,评审会、运营例会等)/提高决策效率,标目标成本管理自标成本、动态成本的成本目标的动态即,跟踪与分析,时控制,资金、预算管|预弹的编制及液动控制防范资金风险,提,我们期待的运营管理管什么?,7,运营管理职能设置,根据企业的管理需求有三个发展阶段,计划管理型运营管控型,专业管理型,计划管理,计划管理,运营绩效管理,理,三种类型的选择与企业发展和管理能力有关,关键决策管理,计划管理流程管理,阶段成果管理,阶段成果管理,关键决策管理,关键决策管理,信息与知识管理,信息与知识管理投资决策管理,目标成本管理,资金预算管理,运营管理职能设置,8,口第四阶段多城市下多项目、区域化管理,(这时候,城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅厚,需要将地,缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理),第三阶段多城市下多项目管理,运营管理,口第二阶段同城市下多项目管理,统一调度,口第一阶段单项目管理,跨部门统筹,运营体系(核心是运营管理,运营计划管理(营销、技术等归入运营线),工程计划管理,口第四阶段多城市下多项目、区域化管理,9,名门地产2号文件的解读,为什么要建立大运营体系,构建以运营为中心的运营管控型组织体系,调整总部与项目的管控关系,完善计划管理与绩效改进工作,做好关键节点的过程控制,名门地产2号文件的解读,10,构建大运营体系课件,11,构建大运营体系课件,12,构建大运营体系课件,13,构建大运营体系课件,14,构建大运营体系课件,15,构建大运营体系课件,16,构建大运营体系课件,17,构建大运营体系课件,18,构建大运营体系课件,19,构建大运营体系课件,20,构建大运营体系课件,21,构建大运营体系课件,22,构建大运营体系课件,23,构建大运营体系课件,24,构建大运营体系课件,25,构建大运营体系课件,26,构建大运营体系课件,27,构建大运营体系课件,28,构建大运营体系课件,29,构建大运营体系课件,30,构建大运营体系课件,31,构建大运营体系课件,32,构建大运营体系课件,33,