制定年度培训计划专题培训讲座

,*,单击此处编辑母版标题样式,*,企,划未来,力,求卓越,*,你是否这样的疑惑？,培训管理工作从方案开始，如何让方案更贴近公司经营目标、更具操作性呢？,培训方案难，在于对培训需求挖掘不深，缺少工具进行准确的培训需求分析。,培训执行难，在于培训运行机制存在问题，约束和鼓励机制发挥作用不够。,培训评估难，在于需求不准，不能准确描述培训预期，无法衡量行为改变及绩效改进。,效果转化难，在于培训后续转化工作不到位，不能把知识转化为技能，技能不能形成绩效。,目 录,第三章：培训第三步,制定培训计划,第一章：培训的起点,培训需求分析,第二章：培训的“技术”含量所在,课程体系设计,第一章,培训的起点,培训需求分析,一、培训的起点,培训需求分析,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门或者借助外部专业的咨询公司、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的根底，因而它是搞好培训工作的关键。,一般应从以下几个方面人手：,1、组织分析,2、工作分析,3、工作者分析,一、培训需求分析,1,、组织分析,企业现状盘点,员工绩效考核结果分析,职位胜任力分析,战略目标与内外培训资源分析,一、培训需求分析,从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析：将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。,、员工绩效考核结果分析,一、培训需求分析,方法一,与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。,方法二,通过员工满意度问卷调查。,方法三,对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。,一、培训需求分析,第一、是以确保工作高绩效所需要的关键能力胜任力为核心：,第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？,第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力胜任力有哪些？准入标准和优秀标准,、职位胜任力分析,方法一，准入标准。,方法二，优秀标准。,方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或防止再次发生问题。,一、培训需求分析,绩效管理体系,岗位职能体系,胜任能力体系,长期效益,短期效益,长期效率,短期效率,顾客,需求,创新力,执行力,整合力,规范力,职能,需求,顾客系统,传输系统,人力资源,财务资源,目标,需求,市场,研发,生产,销售,绩效导航系统,职位定位系统,员工才能评价系统,KCI关键能力指标,KTI关键任务指标,KPI 关键绩效指标,什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！,关键键绩效指标关键任务指标关键能力指标,一、培训需求分析,岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系,Want,Should,Is,人力资源盘点,管理系统诊断,方案设计与实施,HRM,优化措施,战略目标,事业方案,量差,一、培训需求分析,优化人力资源管理与开发系统,岗位任职资格管理体系,选人,用人,育人,留人,岗位任职,资格标准,员工优势,能力识别,建立人才标准,建立人才梯队,量差距,一、培训需求分析,对企业或组织现状及未来一定时间内到达的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：,第一，组织的现状是什么？,第二，组织在一定时间内的战略目标是什么？,第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？,第四，这些资源会产生什么样的培训效果？,、,战略目标与内外培训资源分析,一、培训需求分析,培训需求分析的过程,战略分析,年度发展规划,HR,系统分析,建立培训体系,重大事件分析,确定事件影响,职位分析,明确工作职责,现存问题分析,找出问题原因,业绩分析,绩效结果反馈,职业发展前瞻性需求,突出重点培养,培训,需求,调研,确认培训,需求,建立培训目标,一、培训需求分析,有效的培训需求,培训需求成果1：,为什么培训培训的目的,谁需要培训培训的需求对象,培训什么培训的内容,培训的深度与广度培训的目标,培训需求成果2：,企业对培训的态度,培训可能的障碍与问题,培训的成果,3,：,企业具有的培训资源,可利用的外部资源有哪些,一、培训需求分析,有效的培训需求,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求,分析实际就是寻找“压力点,一般培训需求分析三个层面：,实现目标“压力点,环境变化新技术法律/竞争,任职资格标准,工程/任务执行能力要求,员工胜任能力,绩效不佳改善,战略与环境,分析,工作与任务,分析,人员与绩效,分析,一、培训需求分析,培训需求分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,一、培训需求分析,任务分析,判断培训的内容,选择分析的工作岗位,罗列工作岗位需要执行的任务清单,确保任务清单的可靠性和有效性,明确胜任一项任务所需要的知识、技能以及采用观察法、问卷调查法,可以借鉴职务说明书,一、培训需求分析,培训需求分析双轨模型,一、培训需求分析,1、原始需求回忆,如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案,2、确定调查的目标,如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题,3、确定调查的核心内容,如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为,4、选择调查方法/调查问卷设计,如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法,5、制定调查方案,如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排,6、调查实施,7、撰写?培训需求调查报告?,如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明,培训需求分析的流程,一、培训需求分析,培训需求调查与分析,需求调,查分类,调查目的,调查对象,方法,战略,董事会、总经理,面谈、企业战略计划,年度计划,职能部门经理,面谈、部门年度计划,职位要求,管理者与下级,调查表,抽样面谈,绩效考核表,年度需,求调查,个人成长愿望,管理者与下级,员工发展规划,项目需,求调查,了解主要差距,确定培训重点,制定培训计划,目标学员,其直接上级,面谈,调查表,课程中,需求调查,了解学员主要,差距、确定培训重点,学员,课前抽样,小组交流,一、培训需求分析,第二章,培训的“技术含量所在课程体系设计,二、培训的“技术含量所在 课程体系设计,课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以到达培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。,二、课程体系设计,课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理,内部课程：,中高级培训员工培训 新员工培训,素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训,外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。,1.课程体系需要“技术性地开发与管理,二、课程体系设计,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,二、课程体系设计,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训,),。,二、课程体系设计,种 类,培训对象或简要内容,职前培训,新员工培训和新招人员培训,专业技能培训,生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训,管理能力培训,针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训,自我培训,强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主,常用企业培训课程体系,二、课程体系设计,培训课程三明治体系设计,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,二、课程体系设计,不同对象的技能提升,判断能力,领导能力,协调能力,沟通能力,专业能力,中层管理者,洞察能力,决策能力,创造能力,统筹能力,批断能力,高层管理者,专业能力,方案能力,指导能力,沟通能力,基层管理者,素质模型,二、课程体系设计,课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。,课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。,举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业化执行激情为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。,二、课程体系设计,课程讲师的配置,内部培训师企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师,外部培训师,二、课程体系设计,机构与讲师筛选和内部培训师培养,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,内部培训师培养,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,二、课程体系设计,素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。,职业基本技能（计算机操作、行业英语、沟通技巧、时间管理等）,职业基本素质（职业化、职业道德、自我发展管理、人际关系管理等）,竞争能力发展（职业定位及生涯规划、系统思维、创新、有效管理者习惯、领导力发展等）,2.,课程开发的分层分类,二、课程体系设计,公司发展史,公司概况,公司企业文化,公司行为规范、规章制度,理念层培训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为标准与价值理念的升华的企业价值观培训。,二、课程体系设计,业务层培训,:,业务培训,行业背景,/,知识,公司产品,/,服务的知识,业务操作规范与流程,专业岗位知识与技能（研发、人力资源、财务管理、采购、质量、信息等）。,二、课程体系设计,管理层培训:提高企业可持续开展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。,管理自己（目标管理、绩效管理、有效辅导,/,指导等）,管理他人和团队（文化与行为管理、高绩效团队建设与管理、学习型组织建设等）。,管理企业业务（,ERP,、客户关系管理、供应链管理、人力资源管理、信息化平台等）。,综合管理知识与技能（计划、问题处理、危机管理、项目管理、变革管理、战略管理、沟通技能、时间管理等）,二、课程体系设计,举例：一体化实施步骤,培训如何效劳于绩效开展：,绩效分析 组织绩效 绩效方案/目标,培训优先,与重点,变化培训,知识技能,态度培训,员工不知道,做什么,员工不知道,怎样做,员工不愿意,做,个体绩效,辅导培训,二、课程体系设计,第三章,培训第三步制定培训方案,采用开放式、参与式讨论方式。,三.培训第三步制定培训方案,三、制定培训方案,年度培训规划的制定要素,公司当年开展经营策略,培训目标与行动方案,当年主要培训方式,课程开发方案、讲师培养方案,企业文化培训、业务培训重点,职能类别培训、经理人员管理培训,员工根本技能培训、个性化培