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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,职业经理人领导力培训教程,PPT,模板,汇报时间：,xx,年,x,月,汇报人：,XXX,讲师,Leadership Training In Business Management,职业经理人领导力培训教程PPT模板汇报时间：xx年x月汇报人,目录,CONTENTS,PART,01,员工心目中的领导,PART,02,管理者和领导者的区别,PART,03,领导的权利基础,PART,04,下属的分类,目录CONTENTSPART 01员工心目中的领导PART,01,PART,员工心目中的领导,LOGO,01PART员工心目中的领导LOGO,LOGO,第一章 员工心目中的领导,-,4,-,美国管理学家霍根的调查（国外）,无论在哪里、什么时候、针对什么行业：,01,60-75%,的员工认为在他们的工作中：,最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司,在美国，不称职的经营管理者的比例是,60-75%,德国人在过去的,10,年，有一半的高级主管在管理方面是失败的,国外调查,LOGO第一章 员工心目中的领导-4-美国管理学家霍根,LOGO,第一章 员工心目中的领导,-,5,-,对国内一家航空公司的调查（国内）,员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，,最普遍的员工抱怨来自于：,01,20%,的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。,管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人，而不是资源,国内调查,LOGO第一章 员工心目中的领导-5-对国内一家航空公,02,PART,管理者和领导者的区别,LOGO,02PART管理者和领导者的区别LOGO,LOGO,第二章 管理者和领导者的区别,-,7,-,区别,工作动机,非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步,个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变,强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、监督和控制的要素,强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报,让管理者走开,工作方式,LOGO第二章 管理者和领导者的区别-7-区别工作动机,LOGO,第二章 管理者和领导者的区别,-,8,-,角色变迁,策略,从策略者到,“愿景”者,愿景,强调战略战术,宏伟蓝图,LOGO第二章 管理者和领导者的区别-8-角色变迁策略,LOGO,第二章 管理者和领导者的区别,-,9-,角色变迁,从指挥者到,“说书”者,策略,愿景,下达命令，任务,讲故事,LOGO第二章 管理者和领导者的区别-9-角色变迁从指挥,LOGO,第二章 管理者和领导者的区别,-,10,-,角色变迁,从系统构建者到,变革者,管理者,员工,客户,客户,领导者,“,是,100%,的顾客满意,而不是,100%,的老板满意”,“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”,员工,LOGO第二章 管理者和领导者的区别-10-角色变迁从,03,PART,领导的权利基础,LOGO,03PART领导的权利基础LOGO,LOGO,第三章 领导的权力基础,-,12,-,权力基础,弱的权力,强的权力,1,、合法权,组织制定,2,、报酬权,利益引诱,3,、强制权,惩罚威胁,4,、专家权,专业技能,5,、典范权,人格魅力,LOGO第三章 领导的权力基础-12-权力基础弱的权力,LOGO,第三章 领导的权力基础,-,13,-,领导三力,领导的三力：,思考力、决策力、执行力,紧,盯,思考力,决策力,执行力,LOGO第三章 领导的权力基础-13-领导三力领导的三,LOGO,第三章 领导的权力基础,-,14,-,衡量下属发展层次的两把尺子,工作能力,（会不会做）,工作意愿,（想不想做）,知识,经验,技能,信心,动力,LOGO第三章 领导的权力基础-14-衡量下属发展层次,LOGO,第三章 领导的权力基础,-,15,-,诊断下属发展的四个层次,在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开,人际警示,1.,能力低，意愿较高（,D1,）,2.,能力高一些，意愿非常低,3.,能力较高，意愿或高或低,4.,能力高，意愿也高（,D4,）,新员工或新岗位员工,4-5,个月,9-10,个月,一年以后,LOGO第三章 领导的权力基础-15-诊断下属发展的四,LOGO,第三章 领导的权力基础,-,16,-,下属的发展层次会固定不变吗？,员工的发展层次,不是,固定不变的,员工的发展层次取决于分配给他的,目标和任务,LOGO第三章 领导的权力基础-16-下属的发展层次会,04,PART,下属的分类,LOGO,04PART下属的分类LOGO,LOGO,第四章 下属的分类,-,18,-,人财人在人灾,人财：,20%,这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。,这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。,人在：,60-70%,人灾：,10-20%,这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。,LOGO第四章 下属的分类-18-人财人在人灾人财,LOGO,第四章 下属的分类,-,19,-,人财型特征,人财型特征,工作积极主动，能够影响指导别人,懂得自我激励,利用最少的资源和时间达成目标,客观评价问题和现状,抓住一切机会充电,变革的推动者,及时做出决策,不怕失败,LOGO第四章 下属的分类-19-人财型特征人财型特征,LOGO,第四章 下属的分类,-,20-,人在型特征,人在型特征,听从别人指挥,习惯跟随别人，而不是领导别人。,需要刺激鼓励才能去做事。,不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。,渴望被人认同。,困难时会装聋作哑，表现与世无争。,LOGO第四章 下属的分类-20-人在型特征人在型特征听,LOGO,第四章 下属的分类,-,21,-,人灾型特征,人灾型特征,所思所想表示否定消极怀疑,置疑权威，好象领导都不如他。背后议论,抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？,对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。,LOGO第四章 下属的分类-21-人灾型特征人灾型特征,LOGO,第四章 下属的分类,-,22,-,三种类型下属的分析,分析角度,员工类型,人财,人在,人灾,工作的主动性,自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主动工作，起到带头作用,难燃型人才，积极性不高,不燃型人才，他的存在本身就是多余,创造的价值,给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入,贡献大约等于他所获得的收入,破坏大于贡献，收入少一分不行，做点事情就广播,其他,真正工作的那部分人，把他称为“干部”，就是干活的一部分,看到别人指示做事，称为“看部”，看别人再行事,存在就是多余，称为“砍部”，应该砍掉的那部分。,LOGO第四章 下属的分类-22-三种类型下属的分析分,LOGO,第四章 下属的分类,-23-,如何对待附加值不同的下属,保护上层的,20%,的人财,公司危难时，这类人最易流失。,激励中间层次的“人在”,激励，使之更多的转变成为“人财”,辞退“人灾”,补偿、提前退休、忽视,LOGO第四章 下属的分类-23-如何对待附加值不同的下属,LOGO,第四章 下属的分类,-,24,-,下属发展层次与沟通风格的匹配度,下属的发展阶段,匹配的沟通风格,能力低意愿高,命令式,(,指挥性,),能力一般,意愿低,教练式,(,指挥性,),能力较高,意愿或高或低,支持式,(,支持性,),能力高,意愿高,授权式,(,支持性,),LOGO第四章 下属的分类-24-下属发展层次与沟通风,LOGO,第四章 下属的分类,-,25,-,下属发展层次与沟通风格的匹配度,命令式沟通风格特征,01,指挥性的语言多，支持性的语言少。,依据指挥性行为沟通。,决策多半是由领导者来完成。,自上而下的交流，领导说下属听。,注重监督。,LOGO第四章 下属的分类-25-下属发展层次与沟通风,LOGO,第四章 下属的分类,-,26,-,下属发展层次与沟通风格的匹配度,教练式沟通风格特征,02,指挥和支持并重。,给予大量的指示，也倾听下属的想法。,决策的控制权掌握在领导者手中。,随时提供工作表现好坏的一些反馈。,LOGO第四章 下属的分类-26-下属发展层次与沟通风,LOGO,第四章 下属的分类,-,27,-,下属发展层次与沟通风格的匹配度,支持式沟通风格特征,03,高支持，低指挥多支持，少指挥。,目标导向转向人际导向。,鼓励下属参与，并给予认可、支持。,经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。,支持性行为的,关键词,问,听,鼓励,解释,LOGO第四章 下属的分类-27-下属发展层次与沟通风,LOGO,第四章 下属的分类,-28-,下属发展层次与沟通风格的匹配度,授权式沟通风格特征,04,指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。,少支持少指导，决策的过程委托下属完成。,要求下属自己发现问题，纠正错误。,允许下属进行变革。,LOGO第四章 下属的分类-28-下属发展层次与沟通风格的,共赢沟通的弹性度,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,因人而异,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,因时而异,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,因事而异,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,LOGO,第四章 下属的分类,-,29,-,做一名有弹性的沟通领导,共赢沟通的弹性度此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题,汇报结束,谢谢聆听,项目管理,|,公司培训,|,商务课程,|,课件教育,汇报结束,谢谢聆听项目管理|公司培训|商务课程|,
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