全面业务流程梳理情况介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,内部控制处,全面业务流程梳理情况介绍,11/15/2024,1,3.1 流程梳理前提条件,3.2 流程梳理的主要内容,3.3 主要工作成果,3.4 常用文档,3.5 具体程序方法,3.程序和方法,11/15/2024,2,本单位组织机构图,本单位根本业务流程目录,本单位重要业务流程目录,本单位适用风险,确定流程梳理的范围,确定流程梳理的范围,确定具体执行部门和岗位,确定控制目标,3.1 流程梳理的前提条件,11/15/2024,3,3.2 流程梳理的主要内容,1.建立流程管理责任机制。根据部门管理职责，明确流程负责部门与岗位，建立业务流程管理责任机制。,2.梳理业务流程与管理制度。梳理业务流程，描述流程根本步骤、风险和控制措施，理清规章制度。,3.流程建模与系统分析。应用业务流程管理信息系统，建立业务流程管理模型，进行流程要素的系统分析，完善主要业务流程。,4.标准业务流程管理文件。结合公司的实际情况，按照统一标准，编写流程管理文件，修订完善规章制度，按公司规定审议批准后发布执行。,11/15/2024,4,1.建立流程管理责任机制,2.1 梳理规章制度,2.2绘制业务流程图,2.3编制风险控制文档,2.4 梳理相应的实施证据,2.梳理业务流程与管理制度,3.流程建模与系统分析,形成的成果：,1.流程图,2.风险控制文档（RCD）,3.证据表单,4.控制活动涉及的制度索引,3.2 流程梳理的主要内容,4.标准流程管理文件,11/15/2024,5,组织结构图、业务工作网络图,业务流程目录,风险数据库,风险控制管理文件,包括业务流程图、风险控制文档细分为RCD文档、BRCD文档、法律风险防控文档、证据表单,员工岗位职责描述、权限指引、控制活动涉及的制度索引,3.3,主要工作成果,11/15/2024,6,3.4.1 流程图,流程图，是业务流程的直观、概括的表达。,中国石油系统内部对于业务流程的描述和管理主要采取图示法，使用的软件是ARIS操作系统。是在ARIS业务流程管理信息系统中按照业务流程架构目录所描述的具体业务流程的模型，是内控体系的根本管理文件。业务流程图最大的特点是可以看到流程中的风险、控制。,在流程绘制的初始阶段，使用Visio软件进行流程草图的绘制。,3.4 常用文档,11/15/2024,7,3.4.2 风险数据库,风险数据库是进行风险记录的工具。常见的风险数据库有：公司层面风险数据库和业务层面风险数据库。,业务层面风险数据库又包括：,1财务风险:财务报告失真风险、资产平安受到威胁风险、营私舞弊风险；,2非财务风险：经营决策风险、违反法律法规风险。,3.4 常用文档,11/15/2024,8,3.4.3 风险控制文档(简称RCD),风险控制文档是基于公司?根本业务流程目录?中识别出风险的的末级子流程，以表格形式完整表达风险类别、风险描述、控制目标的类型、控制目标具体描述、现有控制措施、系统相关控制措施、应用系统控制所属模块、控制方式、控制方法、控制类型、控制频率、控制实施证据、控制文件的文号及名称等内容的文档。,每个文档涵盖公司?业务活动层面风险数据库?中该子流程对应的所有风险。,3.4 常用文档,11/15/2024,9,3.4.4 证据表单,证据指执行者执行流程步骤后所产生或涉及的最能够证明该项任务发生过的业务表单。,在进行流程梳理过程中要同步进行控制证据的梳理，及时发现控制证据缺失或不完整的情况，同一张表单要求名称必须一致。,特别要关注股份公司统一实施证据表单的使用。,3.4 常用文档,11/15/2024,10,3.4.5 法律风险防控文档,针对法律风险防控管理要求，将法律风险，法律防控措施落实到业务流程中，实现法律风险防控的程序化。,法律风险防控文档统一模板：,3.4 内控常用文档,11/15/2024,11,3.5 具体程序方法,1.范围界定 2.现状描述 3.风险分析和控制设计,4.流程分析 5.流程审定 6.流程发布,11/15/2024,12,现状描述,风险分析控制设计,流程分析,范围界定,流程审定,流程发布,梳理职责与业务,对接架构与确定范围,收集职责文件与管理制度资料,单位业务分类,职责与业务比照分析,业务与架构目录比照分析,确认流程梳理范围,根本资料库,XX,部门职责清单,XX,部门制度索引,XX,单位工作网络图,根本业务流程目录初稿,XX,单位机构岗位设置情况,XX,部门职责对照修订建议,3.5 具体程序方法演示,.范围界定,收集职责文件与管理制度资料,XX,单位组织结构图,11/15/2024,13,3.5.1 范围界定,1.具体工作步骤,第一步:梳理职责,各单位收集相关职责文件与管理制度资料,梳理完善本单位管理职责，建立分工合理、职责明确、报告关系清晰的组织结构，编制完本钱单位组织结构图。,明确流程管理责任单位，流程负责人单位负责人或主管业务的领导、流程管理岗位及控制执行岗位。,为保证同一部门、岗位名称在不同流程中使用的一致性，各相关单位需根据人事劳资部门批复的文件，编制本单位?*单位组织机构描述表?。,11/15/2024,14,组织机构描述表编制说明,组织单元：组织单元需两级组织来组成。例如：财务处、财务处本钱核算科。,岗位命名：岗位命名也需要两级来组成。例如：公司总经理、机动设备处处长、资产管理科资产管理岗。,注：公司副经理、财务处副处长等不能以岗位形式出现需明确是主管*的副经理或副处长,3.5.1 范围界定,辽阳石化组织机构描述表,编制单位：辽阳石化公司,一级组织,二级组织,三级组织,组织单元,岗位,组织单元,岗位,组织单元,岗位,辽阳石化公司,总经理,主管*业务副经理,财务处,处长,主管*业务副处长,资产科,科长,资产核算岗,11/15/2024,15,3.5.1 范围界定,第二步:梳理业务，确定业务流程梳理范围,公司流程梳理工作组负责编制公司业务流程管理职责对照表，明确流程梳理工作分工；,根据本单位管理职责，梳理本单位业务，进行职责与业务比照分析，提出部门职责对照修订建议如果有差异；,各单位在股份公司的流程目录的根底上未上市业务参照集团公司流程目录，通过业务与架构目录比照分析，确定本单位的流程梳理范围，编制完本钱单位根本业务流程目录，明确流程负责具体部门与岗位。,公司流程梳理工作组根据各单位反响意见，修改完善公司根本流程目录和重要业务流程目录初稿。,11/15/2024,16,2.根本业务流程目录确实认标准,总部通用目录中的一至三级流程目录名称、定义、编号原 那么上不允许修改，特殊情况需报股份公司批准,公司全部流程目录原那么上不得超过五级,流程名称与流程中实际描述的业务活动相吻合,流程编号可根据其上级流程编号进行顺序编号，并且有一个唯一的流程编号不允许2个或2个以上的流程使用同一个流程编号,只能在末级流程目录下描述流程图,末级流程一般挂接在三级流程、四级流程或五级流程，特殊情况可挂接二级流程,3.5.1 范围界定,11/15/2024,17,3.5.1 范围界定,3.根本业务流程目录编制要求,在公司整体框架上，各所属单位的业务活动应与公司整体业务活动统筹考虑，业务性质相似，管理活动相近的所属单位可以在总体流程目录下分子流程描述，无须作为单独单位建立流程目录。我公司各生产厂多数经营业务的控制程序相同，如存货盘点流程，由公司统一流程描述，不需分别各生产厂建立流程目录描述。,11/15/2024,18,3.5.1 范围界定,3.根本业务流程目录编制要求,业务流程的规划是以公司生产经营管理的各项活动作为考虑，不是按照部门和职能来划分的。因此在建立流程目录时，要打破部门主义，从业务角度出发，规划流程，建立目录。存在多个板块业务时，流程确实定应该以主要板块为主进行描述，其他板块个性业务采用相应板块的业务流程目录并保持公司内控原有编号。如：我公司炼油和化工很多业务的控制程序相同，那么应合并流程、统一描述；如果二者实际控制程序不同，那么应分别建立末级流程描述。,11/15/2024,19,现状描述,风险分析控制设计,流程分析,范围界定,流程审定,流程发布,详细描述流程,确定流程责任人与起止点,描述流程根本步骤与逻辑走向,详细绘制业务流程图,修订完善业务流程清单,业务流程图VISIO,根本业务流程目录初稿,业务流程图ARIS,3.5 具体程序方法演示,3.5.2 现状描述,确定业务活动执行部门和岗位,证据表单,梳理控制证据,11/15/2024,20,1.具体工作步骤,第一步:针对要描述的业务流程，熟悉流程对应的相关制度包括国家制定的法律法规、集团公司、专业分公司、企事业单位制定的规章制度,第二步:针对要梳理的业务流程，明确该流程的起点和终点，分别向该业务流程涉及的岗位人员进行访谈，主要了解什么岗位在什么情况下做了什么并形成哪些文档或表格证据表单等，详细掌握业务处理过程并进行适当的记录，进行流程草图初步绘制。,3.5.2 现状描述,开始,步骤,结束,执行的部门及岗位,规范性文件及规章制度,控制,风险,流转的文件及证据表单,11/15/2024,21,3.5.2 现状描述,第三步:根据访谈掌握的情况，详细记录每一个步骤业务活动及对应的执行部门、执行岗位。遵循业务运行实际，描述流程根本步骤与逻辑走向，详细绘制业务流程图，对业务进行直观描述。注意：对流程中的每个具体执行步骤，能量化的尽量量化，如：做到什么程度才算合格，多长时间完成？否那么，流程步骤很清晰，步骤执行的具体动作却没有进行量化，会直接影响流程的执行效果。执行部门、执行岗位必须从?组织机构描述表?中选用,11/15/2024,22,3.5.2 现状描述,2.实施证据的梳理 在进行流程梳理过程中要同步进行控制证据的梳理，指定每一个步骤所对应的实施证据，及时发现控制证据缺失或不完整的情况，同一张表单要求名称必须一致。特别关注股份公司统一实施证据表单的使用注意：公司全部业务流程均要绘制业务流程图，这是流程梳理的关键步骤,11/15/2024,23,中间步骤省略,3.5.2 现状描述,3.流程图的绘制方法:,见,VISIO 2003 使用指南,VISIO和ARIS流程图图例展示：,在流程绘制的初始阶段，先使用Microsoft Office组件Visio软件进行流程草图的绘制。,说明：,考虑到ARIS业务流程信息系统不利于初期大规模、单机进行流程的描述、修订，而 ViSIO2003使用起来相对简单、便利，我们决定首先使用ViSIO2003进行初期大规模流程描述，待全部业务流程描述完毕后，再以ARIS系统为支持，实现业务流程的信息化(由公司流程管理组实施)。,11/15/2024,24,4.流程描述中常见问题：,将本企业及所属二级单位作为一个整体来描述业务流程；,描述某一项流程时，只需对末级流程进行描述，中间级流程目录无需描述，流程描述过程中，既要注意单个流程内部的逻辑关系，也要注意流程之间和同一流程中不同的控制点之间的衔接；,各建设单位应根据自身的具体业务，关注风险，突出对躲避这些风险而设置的控制；,流程步骤的描述要符合管理现状，在对管理现状进行分析的根底上，按照内部控制理论和理念，进行差异性分析，从而发现问题和缺乏，提出改进意见，完善其内部控制制度，提高管理水平。,3.5.2 现状描述,11/15/2024,25,在内控工作建设时,我们已经梳理了一些流程。其中有流程并完全按业务流程目录层级梳理,把其他流程中的一些业务合并在一个流程中描述了,在本次梳理时,要对照业务流程目录,把一些不该合并的流程,进行拆分,将它们对应到相应的流程目录下，分别描述。,3.5.2 现状描述,11/15/2024,26,现状描述,风险分析控制设计,流程分析,范围界定,流程审定,流程发布,比照分析制度与流程,分析制度是否存在交叉,分析制度是否缺失,分析制度层次与操作性,分析部门内部界面与外部界面,分析控制证据,管理制度对照修订建议,流程单位责任对照,分析流程要素