资源描述
*,Normal text,Bullet,En dash,Dot,.Double dot,EXHIBIT,HKTR980306TP-AC,7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING解决问题的根本方法七步成诗,麦肯锡公司工程小组培训材料,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,HKTR980306TP-AC,“擅长解决问题的力量通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种力量。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及制造力，反而会助长灵感及制造力的产生。”,有关解决问题常见的迷思,“解决问题的高手是天生的，而不是培育出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的制造力量.是教不出来的。”,迷思,事实,1,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题,(问题树),去掉全部非关,键问题(漏斗法),制定具体的,工作打算,进展关键分析,综合调查结果，,并建构论证,表达来龙去脉：在,沟通文件中将数据,及论证联系起来,一周解答，,然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,2,第一步-陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点,一个主导性的问题或坚决的假设,具体，不笼统,有内容的(而非事实的排列或一种无可争议的主见),可行动的,以决策者下一步所需的行动为重点,3,首要之务是对问题的准确了解,4,陈述问题的实例-公共图书馆,公共图书馆面临着大家埋怨它不能供给信息效劳的问题,评价,图书馆是否应努力改善对会员的效劳？,能否实行不同的图书馆治理方法以改善对会员的效劳？,图书馆有哪些改善会员效劳的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑名目使借阅更加简洁？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问题,5,其他方面-问题的背景状况,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是他们比较关心的问题？,你如何解决相互冲突的问题？,决策者如何推断是否成功地解决了问题？,他/她所关心的是什么？,哪些是你的听众？,哪些是衡量成功的主要变数？,多快需要找出解答？,需要何种准确度？,6,问题背景状况的实例-公共图书馆,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间安排,6.所需的准确度,图书馆馆长,12个月後需再由市长续聘并由理事会批准,已任职7年,市长,将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有供给足够效劳的压力,改革必需同图书馆的使命全都,改革打算必需可在6个月内实施,改善成果必需在6个月内可以衡量并有所显现,由于图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必需支持改革,图书馆馆长,理事会,市长,不超出预算,客户满足度调查结果有所改善,发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,必需在6个月内进展改善，所以必需在2月内解决问题,对所需变革种类的强有力的指导比细节的准确度更为重要,但不能超出预算,7,关心听众所急,8,“杰瑞，我依据一个人所穿的鞋来对他进展评判。”,肯定要考虑到决策者的主要标准,9,留意多快需要答案,10,步骤2-分解问题,规律树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分使,解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分,不同部分可按轻重缓急区分,工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决,将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题,所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,11,规律树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的局部,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充分缘由来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来答复，然后依据需实行之相应行动的规律挨次排列,推论,以假设,为主,问题图,利用推论及假设为主的规律树来找出问题,规律树的末梢以问句形式完毕,利用问题图来找出选择方案，通常在工程后段程序使用,行动、主见、标准、问题、话题,缘由,？,？,什么/,如何,缘由,是,否,12,推论式的规律树举例-公共图书馆,图书馆如何能在不超消失有预算的状况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善效劳？,为什么业绩变差？,不实行行动能否转变？,延长开馆时间能否有重要的改善时机？,通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？,使借阅现有材料更便利能否改善业绩？,图书馆书刊材料的收集工作有转变吗？,图书馆员工有转变吗？,图书馆的布置转变了吗？,图书馆的借阅程序有转变吗？,晚上时间延长？,周末时间延长？,周末提早开馆？,预备更多的当代小说？,不同的专题？,更多的精装而非平装书？,目前图书馆的布置是否最抱负？,读者是否特别了解如何借阅资料？,是否备有答复以下问题的效劳？,13,切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值,14,步骤3-淘汰非关键的问题,淘汰的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,常常反复推敲过程中的第一步,假设/理论及数据之间的来回穿梭,使用80/20的思考方式,重点努力解决最重要的问题,不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么,进展一项较困难的争论分析时淘汰非关键性问题是把握合理生活方式的关键,问题4,15,步骤4-制定具体的工作打算,问题,从规律树中最後一点(或叶)开头,重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能答复是或否，而能提出具体行动,确定每个议题都尽量具体明确,必要时进一步细分,假设,假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括答复是或否的缘由,列举假设可用,前线想法,自我想法,同事间想法,小组组员之间争论,琢磨假设,重新调整分析议题的先後挨次,分析工作,分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题,打算决策过程,打算分析深度,简洁案例,简单的说明,来源,指出分析资料可能出处,寻求可用的既有资料,打算用何种分析方法,职责/时间安排,说明负责搜集资料或分析工作的人,打算搜集资料与做分析的人,打算时间表、工作段落,最终产品,说明诊断後的结果,画草图,写出诊断的前因後果,定义,行动,16,具体的工作打算-公共图书馆实例,问题,为什么业绩下降？,假设,新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置,分析工作,搬家前后图书馆的平面图例,分析使用状况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途,分析顾客埋怨的根本缘由,来源,图书馆平面图、蓝图,发行量记录,进出馆人次,埋怨图书馆记录,图书馆的步行路程,重点客户群,职责/时间安排,张三8/31,李四9/6,王二9/2,17,工作打算的最正确做法,提早,常常,具体,综合,里程碑,不要等待数据搜集完毕才开头工作,随著反复认真分析数据而修改、补充或改善工作打算,具体分析，查找具体来源,同工程小组成员一起检测，尝试其他假设,有序地工作-使用80/20方法按时交付,18,有条不紊的及早规划工作打算对解决问题大有帮助,“哇！不对！”,19,步骤5-进展关键分析,原则,以假设和最终产品为导向,常常反复地进展假设和数据分析,尽可能地简化分析,认真分析之前估算其重要性,使用80/20及简便的思维方法,从专家那里得到数据,对新数据实行敏捷态度,同工程小组共享良计,对困难有所预备,勇于创新,评注,不要只拘泥于数字-要题问“我要答复什么问题？”,不要绕圈子,不轻言使用大的线性打算之类的工具,开阔视野，不要见树不见林,别钻牛角尖,常常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向,记住假设也是会被推翻,检验你的观点,眼光放远，探照前路,查找突破性观点,20,尽可能选择简便的问题解决方式,21,并避开简单，间接或推论的方法,22,对准够准确的目标即可，不需完善,23,查找明显事物,24,肯定要充分利用其他人的阅历,25,并设法找专家来导引你的分析工作,26,进展检查以保证结论同事实相符,27,随着迹象的增多，预备重新修改你的假设,28,放眼将来，迎接分析方面将遇到的困难,29,同工程小组共享良计,30,永久查找开创性的方法,31,认真将你的工作纪录成文件,32,步骤6-综合分析调查结果，并建立论证,使用状况简单性解决方法,状况,简单性,解决方法,陈述问题在当下的状况,将困难之处具体列出以改善状况,列出可能的解决途径,或者,金字塔构造,主要结论,子论点,子论点,帮助数据,帮助数据,帮助数据,帮助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,33,论证明例-公共图书馆,尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人埋怨不能从图书馆得到所需的资料,图书馆的新楼同旧楼截然不同,放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动,而且，由于新楼占用了资金，后两年没有改造资金,图书馆应当,将常用的图书馆资料(例如旅游用书，奇妙、推理方面的书籍)放在图书馆的前端,开头一项普遍的宣导打算来告知使用者新馆的平面布置,将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南,状况,简单性,解决方法,34,供工程小组争论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例,尽管图书馆在社区里,的地位不错，但是越,来越多的人埋怨不能,从图书馆得到所需的,资料,尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但目前收到很多的埋怨,图书馆应马上实行行动，但苦于经费的限制,主要有三项行动可以削减埋怨,同以往相,比，现在,收到的抱,怨是以前,的四倍,投诉主要是由于很难得到旅游用书，及有关神,秘、推理方面的书籍,越来越多,的不满已,引起媒体,的关注,埋怨大多,是由于盖,新楼所带,来得变化,将来两年,内设有资,本支出的,预算,将常用资,料搬到图,书馆的前,面,开头一项,普遍的宣,导打算，,告知使用,者新设施,的位置,将购置新,书的资金,用做前面,所提措施,所需的资,金,35,选择方案树形图实例-公共图书馆,将来半年内图书馆能否改善读者效劳？,能,不能,没有新的经费能否改善？,能,不能,能否从其他经营资金调拨资金？,能,不能,涵义,开头改善，衡量改善结果,调拨资金；进展改善；衡量改善结果,查找富有的人捐款给图书馆进展改善，使捐款人的名字受到永久的表彰,连续目前的经营方式；图书馆馆长将下台,36,将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义,37,步骤7-说故事(陈述来龙去脉),预备故事图解：画出你所持论点的完整构造，以每张图表上方的讯息文字串连成一个符合规律又具说服力的故事。,38,
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