360度薪酬管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,精品资料网,薪酬管理,1,内容提要,人力资本理论,360,薪酬,薪酬制度,薪酬体系设计,2,人力资本理论,20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创立,主要观点.,资本分两种：物质和人力资本,人力资本对现代经济增长的奉献远大于物质本钱,人力资本是现代经济开展最重要的内生变量和决定性要素,3,人力资本的种类,用于医疗保健的投资,用于在职培训的投资,用于各种正规教育的投资,用于成人教育的投资,用于个人和家庭为寻找更好的就业时机而进行流动的投资。,4,具有鼓励作用的管理手段,目标管理,行为校正,员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股方案,浮开工资：计件工资、利润分成方案,技能工资方案：,灵活福利：,股票期权,绩效管理,薪酬设计,5,什么是360,薪酬？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资,月度奖金,年度奖金,现金补贴,保险福利,带薪休假,利润分享,持股,工作认可,挑战性工作,工作环境,工作气氛,开展、晋升时机,能力提高,职业平安,6,薪酬制度,目的：,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才,对员工的奉献给予相应的回报，鼓励保存员工,通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,原则：,员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据,外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据,根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地鼓励员工的表现,反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜,7,公平性,竞争性,鼓励性,经济性,合法性,薪酬体系设计的原则,8,薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,9,薪资调查,职位评价,建立工资评级,使用工资曲线,调整工资率,工资率确定的五步骤,10,薪酬体系设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现,（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,精品资料网,11,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、绩效,表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度,（一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,12,该岗位所需能力该岗位被考核人,所需水平现有水平,产品知识 4 4,市场知识 4 2,财务知识 3 1,决策能力 5 5,谈判技能 5 5,变革管理 5 2,授权能力 5 5,带队伍能力 5 2,方案组织能力 5 2,能力评估,13,职位评估,解决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,14,员工的职能不同，其绩效的可评价性不同,奖励高绩效表现员工,将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来,控制公司总本钱与员工绩效表现间的关系,人力市场的通常做法,如何设计基于绩效的薪资结构,15,薪酬结构,Compared with other competitors,N,o,n-,p,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s,F,i,x,e,d,Ca,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s F,i,x,e,d C,a,s,h,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,l,s T,o,t,a,l C,a,s,h,M,D,N,o,n-,P,r,o,f,e,s,s,i,o,n,a,s T,o,t,a,l,C,a,s,h,M,D,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,16,Compen.,Bonus,Based on PP,Based on CP,B.Salary,Fixed Posi.,Variable Al.,Benefits,Personal Compensation Structure,Fixed Part,Variable Part,17,各类人员薪资构成的权重分配,18,收获利润并向别处投资,较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,着重于成本控制,无发展和衰退阶段,保持利润和保护市场,平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平,奖励管理技巧,正常发展至成熟阶段,以投资促发展,高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利,刺激创业,迅速发展阶段,经营战略,薪酬组合,薪酬策略,企业成长阶段,薪酬策略与企业成长阶段的关系,19,薪酬管理的技巧,朝三暮四,两个鸡蛋,鼓励惯性：弗洛姆鼓励力量目标价值期望值,望梅止渴,20,与薪酬管理相关联的主要鼓励理论,Equity Theory,Expectancy Theory,Reinforcement Theory,精品资料网,21,当事人A,结果O,投入I,当事人B,结果O,投入I,A同B比较,OA OB,IA IB,OA OB,IA IB,OA OB,IB IB,OA OB,IA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,鼓励的原理亚当斯的公平理论,22,基于亚当斯公平理论的鼓励对策,加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度,在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。,加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入与“收入的比例。,23,鼓励力量=f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要到达的目标的估价。,期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结,果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反应,鼓励的原理佛隆姆的期望理论,24,基于佛隆姆期望理论的鼓励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以到达的目标。,提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。,25,导致不满意的因素,有鼓励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,平安感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与开展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,鼓励的原理赫茨伯格的双因素理论,26,员工持股方案（ESOP）,ESOP,信托,金融机构,企业,（）,（）,（）,（）,（）,票据,股票,、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署本票,、捐赠企业出具担保书,、ESOP信托从捐赠企业购置股票,、企业捐赠现金给ESOP信托,、ESOP用现金偿付贷款本息,精品资料网,27,员工持股方案（ESOP）,西方ESOP是兼具鼓励与福利双重机制的养老金方案，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期鼓励机制,我国实行此方案的公司数千家，但上市公司不多。且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能到达有效的鼓励作用,28,高层管理人员的期权鼓励（ESO）,鼓励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此方案为针对最高管理者的鼓励约束机制,受鼓励者购置股权或期权，但是任期内不上市，不交割,任期届满后，经考核经营业绩到达契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现,例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪基薪收入风险收入年功收入特别年薪奖励，其中风险收入的转化为股票期权,29,中国特色的两个认识,关系是生产力,职务腐败是鼓励,30,THANK YOU!,祝大家一帆风顺！,31,