策划案例—戴姆勒大众分销组织及业务分析课件

上传人:风*** 文档编号:252367367 上传时间:2024-11-15 格式:PPT 页数:46 大小:563.11KB
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资源描述
,*,标杆企业研究,一、戴姆勒,二、大众,三、发现,标杆企业研究一、戴姆勒,2,集团层面无统一营销管理部门,事业部层面,销售和市场职能根据品牌不同,卡车业务,分区域,设置营销管理组织(原因并购区域品牌),1.1,全球组织,1,、戴姆勒,客车,总裁,生产与采购,销售,财务控制与规划,开发,卡车,品牌,-1,欧洲和南美销售,Mercedes-Benz,品牌,-2/3,,北美销售,Freightliner,Western Star,品牌,-4,亚洲销售,Fuso,总裁,开发,动力总成和制造,客车和卡车的采购,财务控制与规划,总裁,开发,生产,品牌,-1,销售,品牌,-7,销售,销售服务与备件,财务控制,总裁,生产,销售,财务控制与规划,开发,客车有独立的服务与备件组织,奔驰轿车,奔驰,VAN,卡车区域营销组织附后,生产和采购,财务控制与结算,集团研发和品牌,人力资源,CEO,集团,事业部,2集团层面无统一营销管理部门1.1全球组织1、戴姆勒 总裁生,卡车分部品牌,1,区域,A,市场,营销,营销管理,客户组管理,订单交付中心,二手车销售,服务卡,市场分析,产品战略,&,规划*,沟通,产品及营销管理,定价战略,营销战略,分析、研究、竞争战略、标杆研究,卡车,+,底盘,+,技术系统,数量匹配及规划,战略、控制、商品广告、活动,产品管理,产品营销,竞争者分析、价格定位、定价,营销管理,1,营销管理,2-n,按区域分支设置,按区域分支设置,车身制造,货物,运输、废物处理,建筑,租赁,食品,数据管理,销售支持,订单管理,分销及客户中心,销售文件归档、主数据、技术数据、,CAD,技术咨询、工具、数字网络销售技术,方法、工具、流程、规划、控制、汇报,分销、培训、信息服务,市场管理,战略及汇报,卡车库存审计、业务开发,总部汇报,机动服务,1,2,3,4,卡车区域营销组织,负责区域营销、销售,&,服务,根据行业进行客户分类管理,分销战略由市场营销战略部门统一规划,分销运营由分销及客户中心开展,分销战略输出,分销运营执行,卡车分部品牌1区域A市场营销营销管理客户组管理订单交付中心二,1.2,国家,/,区域营销组织(以中国为例),定位:,协调启动业务,不是权力机构,主要职能:销售(市场份额)、财务、政府关系、生产,戴姆勒中国区域下辖,7,个组织,其中涉及整车销售业务,5,个组织,分业务区分进口,/,国产进行销售及管理,组织机构,负责业务,及定位,定位:,协调、启动业务,进口轿车,国产轿车,进口卡车,国产,VAN,国产卡车,1.2 国家/区域营销组织(以中国为例)定位:协调启动业务,,卡车国家营销组织(以中国为例),网络发展部职能:,战略执行,:,负责销售及服务网络数量及布局规划(,3-5,年),管理认证:,负责按照标准进行经销商的招募、筛选、批准,负责按照标准推进经销商的形象建设,负责网络日常的运营管理,负责网络支持,如经销商销售、客户关系管理等的培训,负责网络的定期评价,信息系统的维护,卡车营销组织内,销售与网络管理组织分离,服务和分销网络统一规划和管理,人力资源部,物流,销售部,市场部,财务,售后服务部,网络发展部,战略 执行,Strategy Implementation,管理 认证,Management Qualification,售后配件,AS Part,售后服务,AS Service,Training,三包服务,Tech/Fs W arranty,Field Operation,Uniog Sep.Vehicle,Technic,Parts Marketing,Parts Sales,培训,专用车,配件技术,配件销售,配件市场,戴姆勒东北亚卡车事业部,售后及网络发展部,卡车国家营销组织(以中国为例)网络发展部职能:卡车营销组织,1.3,分销模式,前期先以贸易方式进入,逐步过渡到本土化运作,1,)进入策略(中国为例),贸易(合作)进入,以香港为跳板,联合 利星行,开发内地市场,原因:,市场测试,法规研究,公共关系建立,1986,1995,本土化运作,北奔,重卡,福建戴姆勒,VAN,2003,2006,福田合作,中重卡,原因:,市场容量较大,消费能力强,法规鼓励投资建厂,劳动力成本低,1.3 分销模式前期先以贸易方式进入,逐步过渡到本土化运作,参与流通分销环节获取利润,德国:斯图加特总部自行投资建设乘用车、商用车旗舰店销售车辆(乘用车无服务、商用车具备服务),中国(轿车为例):投资利星行获取分销环节利润,2,)经营方式(德国,&,中国),德国,中国,乘用车旗舰店,商用车用车旗舰店,销售,服务,店面功能,品牌展示,技术展示,销售,服务,相关数据,奔驰国内,120,家经销商,其中,50,家左右,属于利星行,参与流通分销环节获取利润 2)经营方式(德国&中国)德国中国,轿车、卡车分网,,VAN,销售借助于卡车或轿车销售终端,轿车以,4S,店为主,卡车以卖场为主,3,)终端形态(德国,&,英国),德国,英国,商用车旗舰店,(外部),(内部),乘用车旗舰店,内部展示,约翰伟尔汽车公司,哥纳汽车公司,阿灵顿汽车公司,VAN,充当中间组合,轿车、卡车分网,VAN销售借助于卡车或轿车销售终端 3)终端,产品涵盖轿车、卡车、,VAN,、大客,轿车旗下品牌:梅萨德斯奔驰、迈巴赫、斯马特,卡车旗下品牌:梅萨德斯奔驰、福莱纳、西星、托马斯、三菱扶桑,4,)产品组合,戴姆勒集团,梅塞德斯乘用车,戴姆勒卡车、,VAN,、客车,三菱扶桑,100%,85%,100%,出资比例,梅塞德斯奔驰,迈巴赫,斯马特,梅塞德斯奔驰,福莱纳,西星,托马斯,扶桑,戴姆勒卡车,梅塞德斯,-,奔驰,Vans,戴姆勒客车,旗下品牌,备注:,2009,年,3,月起撤销北美,Sterling Truck,品牌:因,Freightliner,与,Sterling Trucks,两个品牌在产品线、价格区间、销售网络等方面重合,且,Sterling,的销售规模较小,仅为,Freightliner,的,1/4,。,产品涵盖轿车、卡车、VAN、大客 4)产品组合戴姆勒集团梅塞,2.1,全球组织,2,、大众,集团设营销部门,负责中长期营销战略规划、标准及流程管理。,分区域设区域公司,负责区域的大众业务管理(含营销),区域总裁由大众副总裁兼任,直接对大众总裁负责。,业务运营,职能部门,2011,年,1,月大众集团根据业务发展的需要,增设了全球营销管理部门,2.1全球组织2、大众 集团设营销部门,负责中长期营销战略规,大众德国,市场研究,营销,销售管理,售后服务,业务支持,呼叫中心,市场分析,产品战略,&,规划*,网络,分析、研究、竞争战略、标杆研究,产品、技术、数量匹配及规划,规划、标准、计划、实施、评价、退出,区域销售,订单计划,按区域设置,服务管理,技术支持,备件业务,备件中心库,财务控制,金融业务,物流管理,客户满意度管理,2.2,大众德国区域营销组织,大客户,二手车,质量控制,大众德国本土营销组织分为;市场研究、销售管理、售后服务、业务支持、呼叫中心等;,大众德国市场研究营销销售管理售后服务业务支持呼叫中心市场分析,2.3,大众中国组织机构,大众中国设营销部门,负责中国区域中长期营销战略规划、标准及流程管理,并负责对南北大众的营销整合管理。,中国大陆区域共,3,个营销组织,分别负责进口车、上海大众产品和一汽大众产品,大众中国在进入中国初期主要工厂筹建等工作,后期主要为协调管理。,负责中国大陆进口车的销售:,途锐、甲壳虫、,EOS,、尚酷、,CC,、途观、辉腾、夏朗等,负责销售:,捷达、宝来、,Golf,、速腾、迈腾、,CC,、奥迪,A4/A6,等,负责销售:,桑塔纳、,Polo,、途观、,Passat,、朗逸、斯柯达明锐,/,晶锐,/,昊锐等,负责香港地区进口车的销售:,甲壳虫、,EOS,、,CC,、途观、高尔夫、,polo,、,crafter,等,2.3 大众中国组织机构大众中国设营销部门,负责中国区域中长,其中一汽大众营销组织,一汽大众销售公司内部大众品牌和奥迪品牌独立运作,这主要是考虑其品牌端次差异较大,营销组织设置上,销售管理和经销商管理组织分离。,其中一汽大众营销组织一汽大众销售公司内部大众品牌和奥迪品牌独,2.4,中国区域分销模式研究,新市场进入策略,防范投资风险,研究政策法规,了解市场需求,早期:贸易方式探索性进入,合资建厂,技术支持,提升市场占有率,后期:本地化生产,经营方式,终端形态,设立标准,通过加盟方式选择经销商,三个营销组织各自选取经销商,没有区域限制,三个营销组织分别建设网络,终端形象识别上同中存异,既有联系又有区别,其中一汽大众汽车,大众和奥迪两个品牌分网经营,采取不同终端形态,上海大众,一汽大众,进口大众,一汽奥迪,产品组合,大众以乘用车为主,目标客户相对集中,三个营销组织各自己产品共网销售,4S,店,2.4 中国区域分销模式研究新市场进入策略防范投资风险早期:,按业务单元,/,业务集团分设销售与市场职能,负责品牌下各区域的营销职能,参与分销流通环节获取利润,优点,:,针对具体品牌和市场的营销和服务职能,对细分客户针对性关注,戴姆勒,早期贸易方式进入,待业务成熟后,逐步过渡到本土化运营,优点:,起步阶段减少投资风险,后期,逐渐扩大市场份额,大众,发现,3,、发现,按业务单元/业务集团分设销售与市场职能,负责品牌下各区域的营,注意:,策划书的撰写并无统一格式,关键在于结合企业要求,,突出重点、语言简练、数据准确、分析透彻。,注意:,广告策划书(框架),广告策划书(框架),目 录,(若做整体策划,需有页码提示),目 录,第一部分 市场分析,一、营销环境分析,二、消费者分析,三、产品分析,四、企业和竞争对手的竞争状况分析,五、企业与竞争对手的广告分析,第一部分 市场分析,第二部分 广告策略,一、广告的目标,二、目标市场策略,三、产品定位策略,四、广告诉求策略,五、广告表现策略,六、广告媒介策略,第二部分 广告策略,第三部分 广告计划,一、广告目标,二、广告时间,三、广告的目标市场,四、广告的诉求对象,五、广告的诉求重点,六、广告表现,七、广告发布计划,八、其他活动计划,九、广告费用预算,第三部分 广告计划,第四部分 广告活动的效果预测和监控,一、广告效果的预测,二、广告效果的监控,第四部分 广告活动的效果预测和监控,正 文,正 文,第一部分 市场分析,第一部分 市场分析,一、营销环境分析,1,,企业市场营销环境中宏观的制约因素,企业目标市场所处区域的宏观经济形势,市场的政治、法律背景,市场的文化背景,2,,市场营销环境中的微观制约因素,企业的供应商与企业的关系,产品的营销中间商与企业的关系,一、营销环境分析,3,,市场概况,市场规模,市场的构成,市场构成的特性,4,,营销环境分析总结,机会与威胁,优势与劣势,重点问题,3,市场概况,二、消费者分析,1,,消费者的总体消费态势,2,,现有消费者分析,现有消费者构成,现有消费者的消费行为,现有消费者的态度,3,,潜在消费者分析,潜在消费者特性,潜在消费者当前购买行为,潜在消费者被本品牌吸引的可能性,4,,消费者分析的总结,现有消费者,潜在消费者,目标消费者,二、消费者分析,三、产品分析,1,,产品特征分析,产品的性能,产品的质量,产品的价格,产品的材质,生产工艺,产品的外观与包装,与同类产品的比较,2,,产品生命周期分析,生命周期的主要标识,处于什么样的生命周期,企业对产品生命周期的认知,三、产品分析,3,,产品的品牌形象分析,企业赋予产品的形象,消费者对产品形象的认知,4,,产品定位分析,产品的预期定位,消费者对产品定位的认知,产品定位的效果,5,,产品分析的总结,3,产品的品牌形象分析,四、企业和竞争对手的竞争状况分析,1,,企业在竞争中的地位,2,,企业的竞争对手,3,,企业与竞争对手的比较,五、企业与竞争对手的广告分析,1,,企业和竞争对手以往的广告活动的概况,2,,企业和竞争对手以往广告的目标市场策略,3,,企业和
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