北汽绩效管理优化方案课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,北京汽车制造厂有限公司绩效管理体系实施方案,(,讨论稿）,北京汽车制造厂有限公司,绩效管理体系试运行方案,北京汽车制造厂有限公司绩效管理体系试运行方案,第,1,页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构,二、高管绩效考核的方法,三、高管以下员工的绩效考核方法,四、单项考核和考核申诉,第1页目录一、绩效管理的原则和组织架构,第,2,页,新华信在设计公司绩效管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行,公开的原则,考核过程公开化、制度化,客观的原则,用事实标准说话，客观衡量,反馈的原则,重视绩效沟通，提升绩效业绩,时限性原则,在考核周期内考核业绩,可操作原则,考核体系清晰明确便于操作,成果利用原则,作为薪酬调整以及职业发展和培训的基础,北汽公司,绩效管理原则,第2页新华信在设计公司绩效管理体系时主要遵循以下六大原则，以,第,3,页,北汽公司的绩效管理由绩效管理部、经营决策会议、管理委员会以及人力资源部共同完成，总裁对绩效考核结果具有最终决定权,绩效管理部是高管绩效管理和责任中心绩效管理的组织部门，负责：,绩效管理信息的采集,绩效管理培训,绩效考核结果的汇总,管理委员会是责任中心绩 效的评审机构，负责：,根据绩效管理部汇总的信息对责任中心组织考核,不断完善责任中心绩效管理制度,经营决策会议是高管绩效的评审机构，负责：,审批公司绩效管理制度和相关提案,对公司高管的绩效考核,人力资源部是员工季度考评,和考核申诉机构：,组织季度综合测评；,受理考核申诉；,绩效管理结果运用,北汽公司绩效管理组织结构,总裁对考核结果具有最终决定权,第3页北汽公司的绩效管理由绩效管理部、经营决策会议、管理委员,第,4,页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构,二、高管绩效考核的方法,三、高管以下员工的绩效考核方法,四、单项考核和考核申诉,第4页目录一、绩效管理的原则和组织架构,第,5,页,北汽公司的高管包括执行总裁、各事业部总经理和责任中心总监,责任中心,类别,本次考核的部门,考核对象,执行总裁,执行总裁,营销事业部,利润中心,营销事业部,营销事业部总经理,总部,职能中心,费用中心,计划财务中心,综合管理中心,产品工程中心,质量管理中心,计划财务中心总监,综合管理中心总监,产品工程中心总监,质量管理中心总监,制造事业部,成本中心,顺义制造事业部,朝阳制造事业部,顺义事业部总经理,朝阳事业部总经理,第5页北汽公司的高管包括执行总裁、各事业部总经理和责任中心总,第,6,页,高管的考核周期为半年一次，以平衡计分卡的形式对公司的经营目标进行分解，形成责任中心业绩评价体系,新华信示意,第6页高管的考核周期为半年一次，以平衡计分卡的形式对公司的经,2024/11/15,第,7,页,高管绩效管理的主要步骤如下：,提炼绩效管理指标,1,根据公司发展战略、年度经营计划、责任中心年度工作计划、专项计划和部门主要职责从财务、管理、客户、成长等方面提炼责任中心绩效管理指标，作为责任中心绩效管理的主要考核方面,经营决策会议根据公司年度经营目标以及历史数据、市场竞争环境制定责任中心各考核指标的目标值，作为半年绩效考核的数据基础，以客观评价每位高管的周期业绩，形成,高管业绩评价体系,总裁对,高管业绩评价体系,具有最终审批权,每半年公司总裁组织经营决策会议，根据绩效管理部汇总各种数据信息对高管的业绩进行客观评价，业绩评价得分即为考核得分，作为高管绩效年薪的发放基础,制定绩效管理目标,2,审批业绩评价表,3,组织业绩评价,4,2023/10/8第7页高管绩效管理的主要步骤如下：提,第,8,页,高管年薪主要包括基本年薪、绩效年薪、基本奖励和超额奖励四部分，不同高管基本年薪和绩效年薪比例不同,基本年薪,绩效年薪,基本奖励,超额奖励,每月绩效年薪（核定绩效年薪,/12,）,*,20%*,月度扣发金额,半年绩效年薪核定绩效年薪,*,30%*,（责任中心上半年,KPI,评分,/100,）,年终绩效年薪核定绩效年薪,*,50%*,（责任中心全年,KPI,评分,/100,）,月度扣发金额根据每月责任中心挂靠指标进行扣发，具体标准参见月度考核指标标准,执行总裁、营销事业部、顺义事业部和朝阳事业部总经理基本年薪和绩效年薪的比例为,3:7,，职能中心总监基本年薪和绩效年薪的比例为,4:6,2019,年销量达到,50,000,辆可以获得公司基本奖励，具体金额由总裁和各高管商定,2019,年销量超过,50,000,辆可以获得公司超额奖励，具体金额由总裁和各高管商定,第8页高管年薪主要包括基本年薪、绩效年薪、基本奖励和超额奖励,第,9,页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构,二、高管绩效考核的方法,三、高管以下员工的绩效考核方法,四、单项考核和考核申诉,第9页目录一、绩效管理的原则和组织架构,第,10,页,高管以下员工绩效管理分为月度计划考核和季度综合测评,月度计划考核,根据部门工作任务的完成情况以及个人工作任务的完成情况发放个人绩效工资,根据个人季度业绩指标、态度指标和能力指标进行综合测评，作为半年薪资调整、职位晋升基础，也是培训需求的研究基础,季度综合考核,第10页高管以下员工绩效管理分为月度计划考核和季度综合测评月,第,11,页,第一步，责任中心负责人组织各部门主管制定月度工作计划，填写,责任中心月度工作计划考核表,的工作任务、初步分类以及责任部门,A,B,第11页第一步，责任中心负责人组织各部门主管制定月度工作计划,第,12,页,第二步，经营战略部根据,责任中心月度工作计划考核表,对主要工作计划和专项计划进行,A/B/C,分类的确认,第12页第二步，经营战略部根据责任中心月度工作计划考核表,第,13,页,第三步，部门主管根据,责任中心工作计划考核表,将工作任务进行分配，并组织员工填写,管理类员工月度工作计划考核表,第13页第三步，部门主管根据责任中心工作计划考核表将工作,第,14,页,第四步，月末根据员工工作任务完成情况，部门主管与员工进行绩效沟通，对员工本月工作进行评价,第14页第四步，月末根据员工工作任务完成情况，部门主管与员工,第,15,页,第五步，管委会对各责任中心月度工作计划的完成情况进行评定，并根据计划等级分类的扣发比例扣发各部门绩效工资的总额，部门月度累计扣发比例不得超过,100%,第15页第五步，管委会对各责任中心月度工作计划的完成情况进行,第,16,页,其中，跨部门追加计划的考核标准由责任中心高管统一签发，明确考核级别，下发考核通知单，月底经管委会统一审定,第16页其中，跨部门追加计划的考核标准由责任中心高管统一签发,第,17,页,第六步，在部门扣发绩效工资总额中，责任中心主管、部门主管和部门员工参照标准进行相应的比例扣发,由于部门主管在部门工作计划执行结果中起着关键作用，因此对部门主管的考核力度相对也较大，因此在月度部门扣发绩效工资总额中，部门主管扣发一定比例。,B%,C%,月度部门扣发绩效工资总额,部门内部员工根据月度工作计划完成的得分情况以及相关工作计划的责任情况，经部门会议讨论决定扣发金额的剩余比例由各个员工根据月度表现（具体参见员工月度计划考核表）进行扣发。,鉴于目前企业的管理基础和现状，我们要求责任中心主管全面负责各项工作，因此对于主要工作指标和计划的完成承担一定责任。,A%,第17页第六步，在部门扣发绩效工资总额中，责任中心主管、部门,第,18,页,每位员工的月度实领工资为：,管理类员工月度实领工资月度基本工资绩效工资扣发工资,第18页每位员工的月度实领工资为：管理类员工月度实领工资月,第,19,页,季度综合测评分为中层员工综合测评和一般员工综合测评，业绩指标占,50%,，态度指标占,25%,，能力指标占,25%,业绩指标（50%）,业绩指标（季度实发绩效工资,/,季度应发绩效工资）*,100*50%,态度指标（25%）,主要从积极性、协作性、责任心和纪律性四个方面考察员工的态度表现,能力指标（25%）,中层管理者主要考察计划执行力、领导力、专业知识和技能、沟通能力、学习创新能力和工作效率六个方面评价；一般员工主要从专业知识和技能、解决问题能力、沟通能力、学习创新能力和工作效率五个方面评价,综合测评得分,第19页季度综合测评分为中层员工综合测评和一般员工综合测评，,第,20,页,员工态度指标评价表示意,第20页员工态度指标评价表示意,第,21,页,中层管理人员能力考核表示意,第21页中层管理人员能力考核表示意,第,22,页,一般员工能力考评表示意,第22页一般员工能力考评表示意,第,23,页,为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级,员工季度综合考核评分,业绩评分态度评分能力评分,40%,20%,20%,10%,10%,称职,优秀,需改进,不称职,卓越,1,、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。,2,、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。,3,、站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。,为什么要做比例限制？,第23页为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、,第,24,页,员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库,注：员工综合考评结果强制分布的操作,一般员工：,20,人以上的部门在本部门内部进行强制分布；,不足,20,人的部门与相类部门合并进行强制分布,中层管理人员：,事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布；,总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；,考评等级,考核等级分布比例（）,卓越,优秀,称职,需改进,不称职,中层管理人员,10,20,40,20,10,一般员工,10,20,40,20,10,第24页员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果,第,25,页,高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据,业绩表现,调整方法,连续,2,次卓越,晋升,1,级工资,总裁特别奖,1,次卓越，,1,次优秀,晋升,1,级工资,连续,2,次需改进,1,次不称职,1,次需改进,降一级工资,连续,2,次不称职,降两级工资,视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的,20,解除劳动合同,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；,第25页高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放,第,26,页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构,二、高管绩效考核的方法,三、高管以下员工的绩效考核方法,四、单项考核和考核申诉,第26页目录一、绩效管理的原则和组织架构,第,27,页,与此同时，公司对于考核指标中尚未涉及的重大贡献和重大失误将采取单项考核的方式,第27页与此同时，公司对于考核指标中尚未涉及的重大贡献和重大,第,28,页,如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制,2,日内,对考核结果,严重不满,员工,3,日内,对申诉材料,进行审核处理,隔级主管,召集隔级主管、直接主管和员工重新评定,人力资源部,最终,结果,若逾期没处理,执行总裁,对处理,结果满意,审核处理,申诉材料,N,最终,结果,Y,一次申诉,二次申诉,第28页如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终,第,29,页,员工考核申诉表示意,第29页员工考核申诉表示意,谢 谢,谢 谢,