国际投资典型案例-联想并购IBM PC部门

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,联想并购IBM PC部门,况冶0742021018,朱和宁0742021027,一.并购重大事记,二.并购动因,三.并购后的整合策略,四.联想并购的启示,重大事记,2002年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找PC业务买家。,2003年10月，美林将联想排到了目标收购者首位。之后便开始了联想与IBM两家企业的谈判。,重大事记,2003年11月至2004年5月，联想的谈判小组主要的工作就是全面了解IBM PC业务情况和提出相关的商业收购方案，如收购范围、收购价格、支付方式、合作方式等。,2004年6月至2004年10月，双方在第二阶段谈判就各个问题进行讨价还价，最主要的就是价格。虽然过程曲折，但是联想通过不懈努力，最终获得了其全部想要的东西。,重大事记,2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM和“Think品牌的权利。,并购动因,1.战略调整,在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的剧烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。因此联想不得不寻找新的开展道路。此时有两种选择:一是在国内市场多元化开展;二是到海外开展。但是联想的多元化之路不顺利，因此决定战略调整回到专业化道路。,并购动因,2.拓展海外业务,至2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5%。联想在将其产品销往北美和欧洲市场时，发现了要在北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗本钱极高，因此为了尽快拓展海外业务联想决定并购国际著名品牌。,整合策略,并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以防止。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是:对IBM，更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造;为了使整合顺利进行，联想确定了整合原那么:“坦诚、尊重和妥协。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。,整合策略,1.人力资源整合留住外方人才,联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动乱。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO那么由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬沃德担任。实践证明，留用斯蒂芬沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。联想在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的局部员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了13年的工作协议。,整合策略,2.客户整合留住客户,新联想的最大挑战是保存IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施:全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM在全球发行的?纽约时报?和?华尔街日报?上刊登巨幅广告，向消费者承诺:IBM PC业务并入联想后，IBM大局部的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况。,整合策略,3.文化整合融合双方优秀的企业文化,文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化与中国文化的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。,整合策略,4.品牌整合:保存IBM的高端品牌形象,根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得Think系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC局部可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad(笔记本)品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。,整合策略,据IBM向美国证交会提交的文件显示，其卖给联想集团的个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计亏损近1例乙美元。联想并购IBM PC业务三个月后就实现赢利，意味着并购后的整合初步成功。,启示,1.战略并购是并购成功的关键,国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、效劳的联想、国际化的联想,的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识(LENOVO)，2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成局部。此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续，是联想高层在适宜的时间做出的一个适宜的决定。,启示,2.合理选择目标企业是并购成功的根本,我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务。,启示,3.双方互补性强是并购成功的根底,1IBM业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的;,2IBM最好的产品是高端笔记本，联想是台式机;,3IBM效劳的多为高端客户，而联想拥有广阔的中端和低端客户;,4IBM在技术研发方面具有雄厚的实力。同时，IBM在PC上积累了大量相关知识产权、技术支持和良好的商誉。联想具有大规模生产、制造管理能力，其本钱控制管理比较好;,5联想在国内是以渠道见长，在国内市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网络。,启示,4.完整的整合方案是并购成功的重要环节,并购本身是高难度、高风险的。联想高层在并购谈判中，充分估计到了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终交易达成。,谢谢观看！,