中高层管理核心能力课件

,1,中高层管理核心能力提升,主讲：蒋小华,第一,章 从优秀到卓越的,6,大定律,谁是管理者？,在,一个现代的组织里，如果一位知识,工作者能够,凭借其职位和知识，对该组织,负有贡献的责任,，因而能,实质的影响该组织的经营能力及达成成果,，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员,。,优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。,1,、价值定律：,才而不财非才也,重视,贡献,：强调的是,责任,，讲究的是,结果,！而,非职权,！,働与动,丰田,的,“,働,”,是带有智慧的,“,动,”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。,人,财,与,人才,无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。,2,、执行定律：用结果说话,完成差事：领导要办的办了对程序负责,例行公事：该走程序走过了对形式负责,应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行,执行是有,结果,的行动,3,、责任定律：拥抱责任、锁定责任,责任是一种,“,压力,”，,责任是一种,“,约束,”,责任是一种,“,负担,”，,责任是一种,“,累赘,”,组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。,人们为什么对责任敬而远之？,企业,老板投入货币,利润,员工投入能力,报酬,能力,拥抱责任,4,、晋升定律：,退,手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。,让,孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。,舍,小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随。,给,给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。,5,、服务定律,职级客户,职场中的,VIP,客户,职业生涯的顺风车,职能客户,职场中的种子客户,职业生涯的裁判,工序客户,职场中的链条客户,职业生涯的推手,1,2,3,给态度,给时间,给空间,从客户那里发现商机，让客户订货。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。,我的客户是谁？,6,、,决策定律：,道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；,天者，阴阳、寒暑、时制也；,地者，远近、险易、广狭、死生也；,将者，智、信、仁、勇、严也；,法者，曲制、官道、主用也。,主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。,企业决策往往是逻辑推理，而非少数服从多数表决的行为。,有效的决策,通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案,决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础,决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的,在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解,1,2,3,4,我们是不是需要这样一个决策？,有时候不做任何新决策，可能是最好的决策,运用反面意见,唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的,俘虏。反面,意见本身是正式决策所需的“另一,方案。反面,意见可以激发想象力,如果利益远大于成本及风险，就该行动,行动，或不行动；切忌只做一半或折中,第二章 从管理到领导的,4,项注意,喜欢抓具体的业务工作,下属“闲得慌”,个人英雄式好大喜功,下属“内心空虚”,不善于、不习惯做计划,下属“无头苍蝇”,布置工作不明确,下属“六神无主”,把布置当作完成,扮演“一号摇控员”,救火现象普遍,扮演“王牌消防员”,把员工素质作挡箭牌,扮演“首席推责官”,关心事远比关心人多,扮演“最大浪费官”,1,、管理误区,一,土皇帝,如,一方诸侯,或,小国之君,过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；,用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；,官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。,认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。,2,、角色错位,二,民意代表,站在下属的立场意气用事,现,实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。,取,得拥,戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。,2,、角色错位,三,自然人,把自己当成普通员工,经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。,对上司发表个人意见是没有问题的；,对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；,对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。,四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。,2,、角色错位,四,传声筒,此类中层，可有可无。,高,层,问这,个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具,。,2,、角色错位,经理人角色的,大变化,在内容上，从做业务到管理；,在实现方式上，从野牛型到雁群型；,在工作方式上，从个性化到组织化；,在关系上，从感情关系到事业关系；,在目标上，从个人目标到团队目标；,在工作力度上，从守成到变革；,在管理方式上，从指挥到授权。,3,、角色变化,从技术走向管理，从管理走向领导,领导是什么,领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。,权威与威权,如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克,韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。,4,、,工作重心,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,懂得欢庆。,第三章 从,时间,管理到,精力,管理,请问,：你如何用这笔钱,？,如果银行明天向你的帐号拨款,8.64,万元,，你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己,。,效能,勤恳,效率,在刀刃上,便宜实惠,把钱花完,同样的钱,买的最多,买最该买的东西,一分,钱也不剩,充分利用时间，,不浪费,做最该做的事，要事第一,同样时间,成果更多,类比分析,效益,效能,效率,勤恳,效果,与利益，是最终追求的,结果,强调目的正确、效果有利,单,位时间里完成的工作量,充,分利用时间，不浪费,在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？,勤,恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。,时间产生的效益和效能、效率、勤恳,先做喜欢的事，再做不喜欢的事；,先做熟悉的事，再做不熟悉的事,；,先做容易的事，再做不容易的事,；,先做花少量时间的事，再做花大量时间的事,；,先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事,；,先做已排定时间的事，再做未排定时间的事,；,先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事,；,先做别人的事，再做自己的事,；,先做紧迫的事，再做不紧的事,；,先做有趣的事，再做枯燥的事,。,你这样做事吗,第,1,步骤,作好工作记录；,第,2,步骤,根据轻重缓急列出优先顺序；,第,3,步骤,优先做又紧急又重要的事；,第,4,步骤,大部分时间做重要不紧急的事。,效率,事不宜迟,速度制胜,统筹安排平行作业,优化流程,简化操作,整理整顿,快速定位,选择效率高的工具,第一次把事情做好,如何提高工作效率？,身体能量：添柴加火,情感能量：将威胁转化成挑战,思想能量：适当的集中和现实主义的乐观,恢复精力并非仅指不工作；,精力不但带来健康和快乐，还有效能。身体能量是激发技能和天赋的原动力。,为做出最佳的表现，必须尽量拥有愉快、积极的情感,；威胁或者不足而产生的情感,担心、挫折、生气、伤心，有毒害作用。,没有什么比不能把精力集中在手头的任务，更影响效能和投入,的了。,精力，不只是时间,养精蓄锐,第四章 从,目标,管理到,绩效,飞轮,先有目标，才有工作，,如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视,。,管,理者最重要的两件事,：,为团队设定目标,；,围绕目标对团队进行激励,。,可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须,共同商量决定,。,制定：,科学性,执行：,管控性,完成：,激励性,目标确定的误区,宏观目标指标惊人,吹破牛皮；,年度目标模糊不清,无所适从；,战略目标绝对保密,少有知晓；,部门目标互不支持,各自为政；,个人目标行政指令,缺乏回路。,目标来自哪里,愿景,导向,竞争,导向,顾客,导向,职责,导向,问题,导向,成长,导向,从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标,根据目前竞争情势分析，采用,SWOT,分析方法，设定提升竞争优势的战略目标,从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标,从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标,从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标,从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标,BSC,：,内部,和,外部,，,现在,和,将来,，让目标更均衡、完整,。,战略目标,为满足股东需求，在财务有什么样的表现,财务维度,为实现战略目标，如,何提,升团,队的素质和能力？,学习与发展维度,为满足股东与客户，应在哪些内部流程上表现出色？,内部流程维度,为了获取财务成功，应该在客户层面有什么样的表现？,客户维度,S,M,A,R,T,Specific,具,体,性,Measureable,衡量,性,Achievable,达成,性,Relevant,相,关,性,Time-based,时限,性,在管理学中有一个非常重要的目标设定原则,SMART,原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成,。,设定目标的,SMART,原则,加大力度；努力提升；,高度关注；全面提高；,抓大放小；大力整改；,积极争取；全力以赴；,完善工作；提高质量；,杜绝漏洞；确保安全；,加强沟通；通力合作；,世界一流；国际水平。,确定目标的禁忌用语,确定目标的四个方法,