人才梯队培养ppt课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人才梯队培养ppt课件,基于战略的梯队人才培养,天虹商场股份有限公司人力资源部,培训总监 徐楠,基于战略的梯队人才培养天虹商场股份有限公司人力资源部,天虹与天虹,的,梯队人才培养,三、基于战略的梯队人才储备培养,一、认识天虹,二、天虹的梯队人才,天虹与天虹的梯队人才培养三、基于战略的梯队人才储备培养一、认,一、认识天虹,二、天虹的梯队人才,三、基于战略的梯队人才培养,基于战略的梯队人才培养,基于战略的梯队人才培养,天虹商场成立于,1984,年，着力经营百货零售业务已逾,26,年，已经发展为深圳和广东地区经营商场数量最多、销售额最高的连锁百货企业，正在稳健有序得向全国市场拓展。,简 介,天虹商场成立于1984年，着力经营百货零售业务已逾26年，已,天虹商场股份有限公司（股票简称：天虹商场，股票代码：002419）,中外合资连锁零售企业，其控股股东是中国航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司,；,员工数量：40,000人(包括专柜员工)；,1,984年成立以来，在人本、科学的管理，专业、高效的运营之下，天虹取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展。截至2011年10月底，天虹在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了43家直营商场及以特许经营方式管理3家商场。,公司已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。,概况,天虹商场股份有限公司（股票简称：天虹商场，股票代码：0024,天虹在国内首创“百货,+,超市,+X”,的业态组合模式，在此基础上根据目标顾客的不同，以城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场，以品位、时尚的中高端百货“天虹”和聚焦城市精英的高端百货“君尚”两个品牌定位，打造“亲和、信赖、享受生活”和“进取、成就、优雅”的品牌核心价值。,经营模式,天虹在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式，在此基础上根,战略分布图,坚持“有效益扩张”和“可持续发展”原则,发展区域：立足珠三角、拓展长三角、辐射闽三角、面向全中国,以自营为主，发展并购、管理输出、加盟、合作开发等模式,战略分布图坚持“有效益扩张”和“可持续发展”原则,一、认识天虹,二、天虹的梯队人才,人才发展路径,关键人才战略群组,三、基于战略的梯队人才培养,基于战略的梯队人才培养,基于战略的梯队人才培养,实践分享梯队人才培养,专业线、管理线双通道发展路径,基于员工梯队发展路径，形成员工成长系列培训,管,理,类,晋,升,通,道,管,理,类,晋,升,通,道,专,业,技,术,类,晋,升,通,道,培训、学习、实践,管理线,专业线,一线员工,基层管理者,基层管理干部,中高层管理干部,高管,一线员工,初级专业技术人员,中级专业技术人员,高级专业技术人员,资深专业技术人员,实践分享梯队人才培养专业线、管理线双通道发展路径 管管专,一个核心,二翼齐飞,战略方向,发展目标,关键成功因素,顾客满意度超过,80,分,让天虹员工得到当地同行业中上水平的薪酬和实现自我价值的舞台。,关键人才战略群组,快速发展华南、东南市场，稳步拓展华东、华中、北京市场，尝试进入西南、山东市场.,基于战略的梯队人才培养,关键人才战略群组,一个核心战略方向发展目标关键成功因素顾客满意度超过80分 让,一、认识天虹,二、天虹的梯队人才,三、基于战略的梯队人才培养,流程保障,课程体系,考核体系,师资体系,职业发展规划,制度保障,基于战略的梯队人才培养,基于战略的梯队人才培养,招聘流程,招聘测评方法,招聘网络,员工培训体系,储备培养与干部继任计划,发展途径,自我学习热潮,企业文化,绩效管理系统,绩效面谈机制,人才盘点机制,人才测评工具,岗位价值评估与宽带薪酬制度,员工关系管理,员工激励措施,选,人,育人,用人,留人,人力资源规划,人力资源工作系统,战略,愿景,扁平化的组织构架,明确的职位设计,清晰的岗位职责,战略人力资源系统,招聘流程员工培训体系绩效管理系统岗位价值评估与宽带薪酬制度选,职业规划,师资体系,制度保障,考核体系,课程体系,流程保障,梯队人才培养,基于战略的梯队人才培养,体系介绍,人才需求分析系统,人才现状评估系统,人才培养系统,职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养,人才盘点,个人发展计划,上岗支持和辅导,人才需求分析系统,确定人才需求,人才评估系统,评估现有人才,人才培养系统,弥补人才差距,关键岗位界定,人才测评,形成人才地图,数量需求预测,人才测评,导师系统,培训系统,基于战略的梯队人才培养,流程保障,胜任力标准建立,人才管理体系,确定人才要求,评估现有,人才,弥补人才差距,人才盘点个人发展计划上岗支持和辅导 人才需求分析系统,基于战略的梯队人才培养,流程保障,关键人才,外部人力资源环境分析,内部人力资源环境分析,SWOT,分析,人才供给战略,关键人才战略,企业战略,业务发展目标,组织能力,现状盘点,人力资源指标预测,需求预测,人力资源指标盘点,人员数量需求预测,人员结构盘点,关键人才需求预测,人才引进战略,人才培养战略,基于战略的梯队人才培养流程保障关键人才外部人力资源环境分,前瞻性、系统性的,人才规划与调配,针对短板,缩短差距,明确现状,和差距,第一阶段,胜任力标准和测评,第二阶段,针对性培养,第三阶段,人才管理体系,专业化人力资源管理,战略性人力资源管理,基于战略的梯队人才培养,流程保障,前瞻性、系统性的针对短板明确现状第一阶段第二阶段第三阶段专业,基于战略的梯队人才培养,流程保障,战略,演绎,行为,归纳,组织核心能力分析,岗位,战略产出分析,战略性胜任力推导,深度行为访谈,行为调查,关键经历分析,胜任力,模型,高管,基层管理者,部长,区总,商场总经理,营业员,通用胜任力模型,领导力模型,管理干部胜任力模型,通用胜任力模型,岗位职责,胜任力,模型,领导力模型,基于战略的梯队人才培养流程保障战略行为组织核心能力分析岗,任务越复杂，深层胜任力越重要,特质,与任务有关的知识和技能,例如:,工程知识,产品知识,谈判技巧,例如:,耐力,主动自觉,人际敏感性,影响力,自信,工作复杂性,相对重要性,高,低,基于战略的梯队人才培养,流程保障,任务越复杂，深层胜任力越重要特质与任务有关的知识和技能例如:,评估标准清晰,评估过程客观,基于潜力的评价,挖掘中高端岗位特有的领导力,找到关键,对胜任素质明确分级,发现员工长板，用其所长,发现个人能力与胜任素质标准的差,距，加速提升,成立“专家测评委员会”，多方客观评价,在原有绩效、,360,评估基础上，建立评价中心，多维度科学评价人才,基于战略的梯队人才培养,流程保障,模拟工作会议,案例分析和演说,角色扮演,模拟邮件处理（公文筐练习）,评估标准清晰评估过程客观 基于潜力的评价成立“专家测评委员会,市场敏锐（商场总经理胜任力模型）,定义,洞察所在区域市场的变化，并以此作为自己工作的行动指南。,负面,第,0,级,闭门造车，对市场缺乏关注和分析,未能察觉当地市场的明显特点，采用完全不符合当地特征的营销策略,以自己对市场趋势的主观臆测作为工作的方向,对影响市场各要素缺乏关注和总结,入门,第,1,级,关注市场和竞争对手的基本情况,普通,第,2,级,对市场 和竞争对手情况进行调查分析,良好,第,3,级,对市场和竞争对手情况进行系统性调研和分析,优秀,第,4,级,洞悉市场机会并提前做准备,战略性,第,5,级,建立市场信息收集机制、信息网络和渠道，并制定针对性竞争策略,基于战略的梯队人才培养,流程保障,市场敏锐（商场总经理胜任力模型）定义洞察所在区域市场的变化，,思维能力,个性,动机,/,内驱力,知识,技能,意识,较容易,发展提高,较难改变,和提升,测评,测评,寻找短板,认识差距,针对性提升,人才的能力结构,人岗匹配,团队组合,控制人才风险,基于战略的梯队人才培养,流程保障,知识较容易较难改变测评测评寻找短板人才的能力结构人岗匹配基于,低 组织成熟度 高,高 个人成熟度 低,目标岗位合格分值,能力长短板,针对性的培养计划,确认教练与导师,明确意向区域,培养重点：,做好本职工作，提升自身能力,指定教练,短期（0.5年内）不需配导师,培养重点：,根据公司需要，横向轮岗,指定教练,短期（0.5年内）不需配导师,培养重点：,快速培养接班人，让其帮带,指定教练、导师,培养重点：,重点关注，目标岗位实习或有指向性的帮带,指定教练、导师,基于战略的梯队人才培养,流程保障,轮岗,导师辅导,挂职学习,项目改进,标杆学习,理论培训,依据,7,：,2,：,1,法则,低 组织成熟度,培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用),现岗位,储备岗位,亟待提升的能力项目,（由专家委员会测评输出）,能力,识别,长板：,短板：,培养时间,年 月,年 月,导师：,主带教练：,改进点,项目,具体方案,时间,帮带教练,考核方式,跟进部门,理论培训,本岗位强化（教练帮带）,轮岗,导师辅导,项目研究,担任教练,指定接班人，制定帮带计划,研发课程,培养计划(人力资源部、导师、教练共同使用)现岗位储备岗位,人力资源规划,共性培养,人才选拔,任用,确定人才需求数量,建立人才供需统计表,确定内外部人才获取策略,能力提升班,相关任职经历,内外部学经历,任职经历,日常绩效考核,胜任能力考核,面试评分,项目,原人才培养选拔流程,个性栽培,定期评估,人力资源规划,共性培养,优才识别,选拔任用,项目,现人才培养选拔流程,能力提升班,相关任职经历,确定人才需求数量,建立人才供需统计表,确定内外部人才获取策略,1、增加关键胜任能力模型评估，保证面谈客观性,2、识别每个人的能力长短板及培养计划,教练制、导师制、自我提升全方位实施，保证业务、心态同步提升,缩小选拔面试范围，提升有效性,基于战略的梯队人才培养,流程保障,人力资源规划共性培养人才选拔任用确定人才需求数量能力提升班内,职业规划,师资体系,制度保障,考核体系,课程体系,流程保障,梯队人才培养,基于战略的梯队人才培养,课程体系,人才需求分析系统,人才现状评估系统,人才培养系统,区域总经理班,商场总经理班,商场总经理后备班,商场总经理助理后备班,部长强化班,部长后备班,值班经理强化班,值班经理自荐班,职业规划师资体系制度保障考核体系课程体系流程保障梯队人才培养,基层管理者自荐班,A,班,新员工入职培训,基层管理者自荐班,B,班,基层管理者强化班,管理干部后备班,A,班,管理干部强化班,基层管理干部,中层管理干部,一线员工,基层管理人员,高管,管理干部后备班,B,班,商场总经理班,MBA,、,EMBA,、,高级职业经理人培训班,不 同 职 级 的 能 力 提 升 培 训,不 同 岗 位 的 专 业 技 术 培 训,基于战略的梯队人才培养,课程体系,基层管理者自荐班A班基层管理者自荐班B班管理干部后备班A班基,商场总经理班 主要开发课程包括：,1.,经营分析培训课程（,2,天）,2.,创新能力培训课程（,2,天）,3.,团队领导培训课程（,2,天）,每个课程的学员规模：,20-30,人,适用对象：现任及后备商场总经理,课程主要形式,讲课式培训与互动点评、案例研讨、模拟游戏以及角色扮演相结合,内部讲师认证（可选，以人力资源部、高管为主）,课程亮点：,将胜任力融入模拟情境中,通过案例研讨和模拟演练培训，将知识与实践结合，帮助学员真正掌握相关技能,认证高管人员成为内部讲师,横向,基于战略的梯队人才培养,课程体系,有效沟通基础,知人知心的,沟通艺术,帮带技巧,员工辅导技巧,向下管理高尔夫,横向管理高尔