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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,第七章,學習與成長構面,第七章 學習與成長構面,1,財務、顧客與內部流程構面確立組織必須表現卓越的地方。,學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面,能有優越產出的驅動因子(Drivers)。,傳統財務績效衡量可能削減員工、資訊系統、組織流程的投資以增加利潤。,平衡計分卡以投資員工、資訊系統、組織流程以達到長期財務目標。,學習與成長構面,財務、顧客與內部流程構面確立組織必須表現卓越的地方。學習與,2,學習與成長構面的三個主要分類,員工能力,資訊能力,激勵，授權，個人與組織配合度,學習與成長構面,學習與成長構面的三個主要分類學習與成長構面,3,學習與成長構面,員工能力。,傳統第一線員工從事體力工作，管理者制定工作標準並監控員工按標準工作。,自動化生產、服務作業取代人工。,顧客與流程構面的創新想法常來自第一線員工。,改造員工技術與能力，方能發揮員工思想與創造力以達成組織目標。,大都會銀行財務目標策略：由高效率處理顧客帳戶的銀行轉變為行銷廣泛金融商品服務得銀行。,例：顧客詢問如何將薪水自動轉入個人支票帳？行員正確告訴如何辦理。,但，符合財務目標的工作應是趁機,挖掘客戶個人財務資料 先決條件：訓練,行員具備理財顧問能力,。,學習與成長構面員工能力。,4,學習與成長的衡量架構,結果,員工滿意度,員工延續率,員工生產力,行動氣氛,員工能力,技術基礎結構,核心衡量,驅動因子,學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生產力行動氣,5,員工滿意度：,反映員工士氣與對工作整體滿意度。,員工滿意度為提高生產力、回應能力、品質與顧客服務的先決條件,。,員工滿意度與顧客滿意度成正比,。衡量方法：每年全員意見調查或每月隨機調查部分員工意見可能問項：,參與決策程度,工作表現與獎勵是否連結,是否可取得勝任工作所需資訊,企業是否鼓勵員工創造力與主動性,行政作業給予員工的支持度,對企業整體滿意度,學習與成長構面,員工滿意度：反映員工士氣與對工作整體滿意度。員工滿意度為提,6,員工延續率：非出於公司意願的,員工離職，代表公司智慧資產的損失(,企業對員工做了長期投資，忠誠的員工了解企業價值、流程知識與反映顧客需求的敏感度,)。,衡量方法：主要員工流失率。,員工生產力：代表提高員工士氣與技術、加強創新、改進流程、滿足顧客所匯集的衝擊力。員工工作成果與耗費資源的比例。衡量發法：,員工平均營收：必須追求產量與產品附加價值的提高 (未考慮成本因素：,削價可能營收增加但 利潤減少,)提高員工平均營收的方法：,提高產品但員工人數不變(理想做法),減少員工人數(裁員，不利做法),學習與成長構面,員工延續率：非出於公司意願的員工離職，代表公司智慧資產的損失,7,員工生產力：,員工平均營收：提高員工平均營收的方法：,外包 採用外包時應修正衡量方法：員工,平均附加價值,員工薪資平均營收,學習與成長構面,員工生產力：學習與成長構面,8,績效驅動因子,學習與成長構面,員工技術再造,科技基礎架構,行動氣候,策略性技術,策略性科技,主要決策週期,培訓水準,策略性資料庫,策略焦點,技術發揮,經驗累積,授權員工,專屬軟體,個人配合度,專利權、著作權,士氣,團隊意識,績效驅動因子學習與成長構面員工技術再造科技基礎架構行動氣候策,9,員工技術再造：,大都會員工員工再造目標：由被動回應顧客需求再造為主動預期顧客需求並推銷適合金融商品,。,員工技術再造所需程度,學習與成長構面,策略性技術再造,大規模技術再造,技術升級(正常培訓與教育),高,低,低,高,員工比率,高,技術再造程度落差,員工技術再造：大都會員工員工再造目標：由被動回應顧客需求再,10,員工技術再造：,員工技術再造所需程度,學習與成長構面,技術再造程度,策略主題為需要改造或提昇員工技術方能達成組織願景,策略性技術再造,部分員工需要高水準策略性技術,大規模技術再造,大部分員工需要技術革新,技術升級,大部分或小部份員工需要提昇技術,策略職位適任率：符合策略職位資格員工人數與需要人數的比率。策略職位資格：擔任某一職位應具備哪些重要能力。,員工技術再造：學習與成長構面技術再造程度策略主題為需要改造或,11,發展策略職位適任率的步驟：,利用價值鏈辨別未來重要職位群,學習與成長構面,流程,活動,策略職位群,創造市場,辨別區隔經濟價值聆聽顧客,顧客顧問,通才專才,創造產品,設計產品尋找貨源開發與包裝,顧客服務,行銷與銷售,促銷指導客戶,營運,發展策略職位適任率的步驟：學習與成長構面流程活動策略職位群創,12,發展策略職位適任率的步驟：,依據整體市場發展策略辨別需求的時間,學習與成長構面,2005年,2006年,2007年,發展策略職位適任率的步驟：學習與成長構面2005年2006年,13,發展策略職位適任率的步驟：,界定每一職位得技能要求,學習與成長構面,技能,顧客顧問,顧客服務,營運,通才,專才,知識 產業 產品 系統,技術 銷售 諮詢,消費者了解 風格 文化,發展策略職位適任率的步驟：學習與成長構面技能顧客顧問顧客服務,14,發展策略職位適任率的步驟：,評估人才儲備以決定哪些員工已具備資格或具再造,潛力,制定技能發展策略以建立職位晉升管道,學習與成長構面,級別,技術程度,第一級,認證(大師級),第二級,資深(幹練級),第三級,中等(技師級),第四級,初級(學徒級),發展策略職位適任率的步驟：學習與成長構面級別技術程度第一級認,15,發展策略職位適任率的步驟：,量度：,策略職位適任率(符合適任資格的比率),學習與成長構面,級別,年度,2005,2006,2007,2008,第一級,85%,60%,30%,10%,第二級,80%,50%,30%,第三級,75%,50%,第四級,發展策略職位適任率的步驟：學習與成長構面級別年度200520,16,資訊系統能力：員工必須掌握卓越資訊方能發揮其能力第一線員工需要資訊支援以了解顧客：如顧客或利率、顧客特性。營運部門在生產與遞交產品或服務後，需資訊回饋，方能進行改進,策略資訊覆蓋率：可用資訊與組織達成策略所需資訊的比率,流程擁有品質、時間、成本回饋資訊的比率,第一線員工取得顧客資訊的比率,學習與成長構面,資訊系統能力：員工必須掌握卓越資訊方能發揮其能力第一線員,17,激勵、授權與配合度：員工必須有心與有權做決策與採取行動,促進員工積極與主動的組織氣候,員工建言與建言接納：衡量授權,員工平均建言次數,員工平均建言接納次數如公佈成功的建議：增加建言流程的曝光率與可信度宣佈建言接納實施後的成效宣佈建言獎勵辦法,學習與成長構面,激勵、授權與配合度：員工必須有心與有權做決策與採取行動促,18,激勵、授權與配合度：,衡量改進：半途量尺：衡量流程績效改進50%所需時間如四年內將訂單延誤率由30%降至1%利用半途量尺衡量改進方向是正確與需多久時間方能達到預定目標,學習與成長構面,月,交貨延誤率,0,30,9,15,18,7.5,27,3.8,36,1.9,45,1.0,激勵、授權與配合度：學習與成長構面月交貨延誤率0309151,19,個人與組織配合度：員工與部門目標是否與平衡計分卡上之企業目標一致,員工與部門目標、獎金與獎勵制度，完全配合事業單位目標,以團隊為基礎的績效考核制度,建立個人目標與組織目標配合的四個階段：,在管理階層由上至下推展平衡計分卡高階經理人制定平衡計分卡。經理人了解認同、發展量度、紀錄績效、向下推展。,量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。,向員工推展平衡計分卡：溝通平衡計分卡內容、組織策略、行動方案。介紹平衡計分卡實施程度。,量度：已接觸平衡計分卡之經理人的比率。,學習與成長構面,個人與組織配合度：員工與部門目標是否與平衡計分卡上之企業目,20,建立個人目標與組織目標配合的四個階段：,管理階層設定財務與非財務指標及利潤計劃,量度：個人目標與平衡計分卡結合之經理人的比率。,校準員工個人目標：員工個人活動與平衡計分卡連結。與經理人溝通設定個人目標。,量度：個人目標與平衡計分卡結合之員工的比率。達成個人目標之員工的比率。,與組織配合度的可行量度：,事業單位完成校準的比率。,溝通事業單位活動如何與平衡計分卡一致,建立衡量標準,向員工傳達事業單位與平衡計分卡的配合,校準員工個人績效目標,學習與成長構面,建立個人目標與組織目標配合的四個階段：學習與成長構面,21,平衡計分卡實施初期員工認知衡量：氣象調查平衡計分卡在組織的市場滲透率：調查員工 品牌認知(聽過)、參與(試過)、品盤偏愛(相信)與 品牌忠誠(鼓吹)的相對比率。,衡量團隊績效：激勵團隊意識與績效 可能量度,量度：與顧客分享利潤的專案比率。,量度：團隊獎金制度與專案績效連結的比率。,量度：實施獎金分享致的團隊以率。,實施團員共同目標與分享獎金辦法的團隊數目。,量度：整合性專案的比率。,多少專案由多個事業單位參與。,學習與成長構面,平衡計分卡實施初期員工認知衡量：氣象調查平衡計分卡在組織的,22,學習與成長構面的落差：員工培訓、技術再造、激勵、資訊系統建立非目的 而是追求財務與顧客目標的手段。必須界定為達成策略所需承擔的責任。,學習與成長構面,學習與成長構面的落差：員工培訓、技術再造、激勵、資訊系統建,23,
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