第三部分-组织概况ppt课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第三部分 组织,1,第三部分 组织1,“组织”,组织：名词，任何团体机构 organization,组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称,组织：名词，生命机体的一部分，“细胞组织器官”,组织：动词，主持安排 organize,组织：名词，特指企业组织架构 organization structure,2,“组织”组织：名词，任何团体机构 organiza,一、概述,（一）组织概念,组织是存在于特定社会环境中,由人群构成的,为了达到共同目标,通过责权分配和层次结构,所构成的一个完整的有机体.,个体 群体 组织,社会,集合,集合,集合,组织有以下特点：,（1）明确的目标,（2）相应的组织结构,（3）人员分工、相互联系与协调,3,一、概述组织是存在于特定社会环境中,由人群构成的,个体,(二)组织理论,1.传统的（古典的）组织理论,以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。,（3）不受个人感情的影响,（4）规章制度明确,（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的,严密控制之下）。,（2）专业化分工,（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力,该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。,4,(二)组织理论1.传统的（古典的）组织理论 以,2.新古典的组织理论,由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：,（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。,（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构,（3）强调部门化分工,总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。,5,2.新古典的组织理论由斯科特（Scott）和莫尔（Moore,代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：,3.现代组织理论,该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。,6,代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Ka,组织结构定义工作任务是如何被正式分配、,如何组成群体、以及如何协调。,设计组织结构时考虑的六个关键要素：工作专业化、,部门化、指挥链、管理幅度、权力分配、,以及正规化。,任务在何种程度上,被细分为独立的工作？,工作是如何被组织,在一起的？,个体和群体向谁,报告？,一个管理者能直接有效,管理的员工是多少？,决策权归谁？,规则指导员工和管,理者的程度如何？,新型组织结构：团队结构、虚拟组织、无边界组织,战略、组织规模、技术、环境决定了不同的组织结构,二,、,组织结构,7,组织结构定义工作任务是如何被正式分配、设计组织,组织的五分结构,加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有,五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计,划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务,型职能部门,计划控制,型职能部门,8,组织的五分结构 加拿大人Mintzberg提出,（一）常见的组织结构形式,1,、,直线制,2,、,职能制,3,、,直线职能制,4,、,事业部制,5,、,矩阵制,6,、,集团控股型结构,7,、,多维立体组织结构,9,（一）常见的组织结构形式1、直线制9,经,理,车间主任,车间主任,车间主任,工,段,工,段,工,段,工,段,工,段,工,段,工,段,特点：,规模较小，业务单一，职能简单,优点：,反应快速、灵活、运营成本低、责任明确,不足与适用：,环境和业务较稳定的小型的、初创的组织,1.直线制,10,经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段特点,经,理,职能部门,1,职能部门,2,基层单位,基层单位,基层单位,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。,特点,计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况,适合于外部环境相对稳定的情形,优点,职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性,员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性,潜在的问题,职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加,整合机制可能会使管理层次过度扩张,当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载,本位主义（,localism）,2.职能制,11,经 理 职能部门1 职能部门2 基层单位 基,经,理,计划部,财务部,生产部,人事部,市场部,生,产,车,间,生,产,车,间,生,产,车,间,优点：,从事专业管理，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非上级授权。既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理职能作用的长处。,缺点：,不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作，各职能部门人员只重视与其有关的专业领域，不利于培养熟悉全面情况的管理人才，分工细，规章多，反应慢，不易适应新情况。,3.直线职能制,12,经 理 计划部 财务部 生产部 人事部 市场,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。,特点,以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构,公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定,每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起,事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责,与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境,可能存在的缺点,“本位主义”与“短期行为倾向”,可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,4.事业部制,13,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。4,通用电器公司的组织结构,法律秘书,副董事长丹斯,执行局,董事长琼斯,副董事长帕克,财务,监察,人事,技术,计划研究,对外关系,消费类产品服务部门,-,7个战略事业单位；2个总部10个事业部；3个子公司,工业用产品元件部门,-,12个战略事业单位；2个总部9个事业部；5个部门,电力设备部门,-,8个战略事业单位；2个总部；10个事业部,国际,部门,-,11个战略事业单位；6个事业部；11个子公司,技术设备材料部 门,-,11个战略事业单位；3个总部15个事业部；4个部门,乌塔,国际公司,14,通用电器公司的组织结构法律秘书副董事长丹斯执行局董事长琼斯副,多事业部结构,首席执行官,事业部总裁,事业部总裁,事业部总裁,营 销,高级副总裁,财 务,高级副总裁,材料管理,高级副总裁,研究开发,高级副总裁,职能集团,职能集团,公司总部幕僚,汽车产品事业部（职能结构）,个人电脑事业部（产品事业结构）,家用电器事业部（矩阵结构）,职能集团,15,多事业部结构首席执行官事业部总裁事业部总裁事业部总裁营,优势,将职能人员按项目需要组合在一起,注重市场需求（项目）与技术的组合,不同只能人员间 的结合有利于部门间的协调与一致,劣势,组织所化的时间与精力高昂,不存在指挥链（一个成员同时有多个上司）,经理人的权责出现交叉，易引起冲突,有时难以对下级说清分派的任务,5.矩阵制,16,优势劣势5.矩阵制16,美国通用动力公司航天分公司组织结构,常务副经理,经理,律师,企业关系,基地部署,联络,阿波罗规划主任,人马座规划主任,宇宙神武器系统规划主任,宇宙神航天运载器规划主任,电子产品规划主任,合同管理系统,研究及工程技术,调度,可靠性管理,物资,检验师,辅助产品,17,美国通用动力公司航天分公司组织结构常务副经理经理律师企业关,6.集团控股型结构,这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围,母公司,子公司,关联公司,18,6.集团控股型结构母公司子公司关联公司18,生产部,财务部,营销部,A产品,B产品,C产品,美国 英国 法国,适用于跨国或跨地区企业,7.多维立体组织结构,19,生产部 A产品,技术状况,复杂,简单,环境,状况,复杂,多变,简单,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络结构,20,技术状况复杂简单环境复杂简单职能结构分部结构矩阵结构网络结构,某面包公司的组织结构变革,某面包公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2005年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。,21,某面包公司的组织结构变革 某面包公司于1991年开创时只是一,总经理（唐济）,-,助理经理 副总经理 经理助理,（唐文）（唐妻）（唐武）,信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽,贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车,主 师 批 商 主 主 总 主 部 队,任 发 店 任 任 监 任 主 队,三 部 经 任 长,名 经 理 二 二 二 ,会 理 名 名 名 一 12,计 九 助 机 厨 名 名,员 一 名 理 械 师 助 司,名 店 师 理 机,助 主,理 任,22,总经理（唐济）22,唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。,23,唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公,总经理,法律顾问 顾问委员会,（家族成员及某些高级职员）,人 财 产品销 产品 设,事 务 售及情 制造 备,部 部 报部经 部经 部,主 主 理 理 主,任 任 任,工 商 情 生 采 ,厂 店 报 产 购 设 汽,批 管 处 处 处 备 车,发 理 保 队,处 处 养,处,商,店,24,总经理24,(二)新型组织结构设计,1.团队结构,当管理人员动用团队做为协调组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构.,主要特点:打破部门界限,并把决策权下放到工作团队员工手中,要求员工既是全才又是专才.,在小型公司,可把团队结构做为整个组织形式.大型公司,团队结构一般做为官僚结构的补充.这样组织既能标准化,又能增加灵活性.,25,(二)新型组织结构设计1.团队结构25,2.虚拟组织,这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部组织进行业务经营活动的组织结构形式。虚拟公司多为这种结构形式。这种组织结构比较适合玩具、服装制造企业。出版公司以及一些大型跨国公司也采用这种组织结构。,“可以租借,何必拥有?”,26,2.虚拟组织26,有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。,27,有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高,3.无边界组织,是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。,减少公司内部的垂直