QC小组活动成果讲评

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,QC,成果发表讲评,邵艳萍,问题解决型,QC,小组活动的具体程序,P,阶段（,Plan,）,计划阶段,D,阶段（,Do,）,实施阶段,C,阶段,(Cheek,）,检查阶段,A,阶段（,Action,）处理阶段,活 动 过 程,选择课题,设定目标,调查现状,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,P,阶段（,Plan,）,计划阶段,D,阶段（,Do,）,实施阶段,C,阶段,(Cheek,）,检查阶段,A,阶段（,Action,）处理阶段,活 动 过 程,选择课题,目标可行性分析,设定目标,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,指令性课题活动程序,创新型,QC,小组活动的具体程序,活 动 过 程,P,阶段（,Plan,）,计划阶段,D,阶段（,Do,）,实施阶段,C,阶段（,Cheek,）,检查阶段,A,阶段（,Action,）,处理阶段,选择课题,设定目标,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,标准化,总结和下一步打算,确认效果,提出方案并确定最佳方案,课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,解决什么,-,指质量、效率,成本等方面的管理特性。,要解决问题的对象,-,指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样,-,提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低,复印纸,的,消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,怎样,-,要降低,选题应注意的事项,（,2,）,课题名称一目了然,选择能以特性值表达的课题,特性值要有可比性,能用特性值表达的课题：,降低有载分接开关故障率,提高镜面钢带合格率,降低除尘袋返工率,不能用特性值表达的课题：,改变社区环境卫生面貌,提高职工队伍素质，降低生产成本,（,1,）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,2,选题应注意的事项,（,3,）选题理由直接、充分,没有固定模式，可以自行设计；,必须简明扼要，用数据表达。,本部门要求,本部门问题点,小组选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件,D,工序的不合格品损失,D,工序,A,工序,C,工序,K,工序,G,工序,其他,（元）,不,合,格,品,损,失,100%,D,工序,占甲零,件不合,格品,损失的,58%,上年度甲零件不合格品损失,N=10000,元,58%,目的：掌握问题的严重性，,为确定目标值提供依据。,现状调查应注意用数据说话：,收集数据要有客观性，,防止只收集对自己有利的数据。,收集数据要有可比性，,改进后能反映出变化程度。,收集数据的时间要有约束，,要收集最近时间的数据。,例：前面收集一年，后面三个月,前面按月收集，后面按天收集,二、现状调查,存在问题,：,（,1,）不能为目标值确定提供依据,（,2,）提供数据不充分、有效,；,无数据（三个成果,）,收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）,收集数据的时间缺少约束或无数据。,各数据间关系不清楚,(,故障率、故障次数、运行时间）,二、现状调查,帕累托曲线,排列图（,Pareto Diagram),又叫帕累托图。是,将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,排列图（一）,200,180,140,80,40,0,100%,50%,25%,75%,N=200,频数,态度差 种类少 环境差 价格高 设施差 其它 项目,70%,97%,95%,85%,频率,40%,排列图（二）,排列图特点：,1,、两个直角坐标,横,-,项目,纵,左 频数,右 频率,%,3,、,依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。,4,、,“,其它,”,频数较小的次要项目的,“,总合,”,排在最后。,2,、,左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所,有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，,其高度和左面的量值总合等高，并从,0-100%,标定。,注意事项：,1,、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。,2,、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，,否则应去掉，重新进行排列。,3,、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应,各项目的,度量单位必须一致。,5,、排列图项目一般不少于,3,项，最多不宜超过,8,项。当,少于,3,项时，可用简易图表代替（如饼分图）,6,、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。,关键的少数看三点：,排列图（三）,1,、看图形：关键问题比例高；,2,、看目标：对目标影响大；,3,、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。,4,、取样数量不易太少，至少应有,50,个数据,（,1,）指令性课题,不使用现状调查的情况：,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（,2,）创新型课题,设定目标应注意三个问题：,1,、目标要与问题相对应,（,1,）课题,现状,目标具有一致性,（,2,）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。,（本次发表最多目标为四个）,2,、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。,如：保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费,3,、目标制定要有依据。,目标既要有挑战性，又必须能够实现。,如：返工率三个月分别为,1.98,、,2.45,、,1.68,目标为月返修率：,2,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,制定目标的依据：,（,1,）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。,（,2,）是顾客的需求，必须予以满足。,（,3,）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们,的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，,我们也应该达到该水平。,（,4,）历史上曾经达到过的水平。,（,5,）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，,测算出能达到的水平。,常用工具：简易图表,三、设定目标,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。,分析原因要注意四个问题：,（,1,）针对所存在问题分析原因,（,2,）要展示问题的全貌,5M1E,：（人、机、料、法、测量、环境）,（,3,）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层,层展开，分析到可以采取对策为止。,展开分析：,四、分析原因,结果 原因,结果 原因,结果 原因,因果图（一）,因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果,与其潜在原因之间关系的一种工具。,因果图的基本图形：,结果,原因类别,原因类别,原因类别,原因类别,第三层原因,第一层原因,第二层原因,注意事项：,1,、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。,2,、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个,原因类别进行展开分析。,3,、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到,可直接采取对策为止。,4,、,箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果,的具体原因。,5,、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于,单一目标分析。,6,、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,因果图（二）,环境 方法 材料,电机丢转,搅拌不匀,水控开关失灵,供水系统失控,水管开关坏,机器,人,技术不熟练,未培训,责任心不强,温度低,水量大,工艺参数,选择不对,渗合剂少,配量比,例不对,水泥少,细砂含,土量大,使用错误,水泥标,号不对,未达规定值,Y,型混凝土坍落度高,未进行考核,因果图实例,要正确、恰当地应用统计方法,名称,适用场合,之间关系,展开层次,因果图,对单一问题的原因分析,原因之间没有交叉关系,一般不超过四层,系统图,对单一问题的原因分析,原因之间没有交叉关系,没有限制,关联图,对单一或多个问题原因进行分析,原因之间有交叉关系,没有限制,因果图、系统图、关联图,方法运用问题较多，主要是分析不到位，因果关系倒置或无关系，画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中；违章操作是安全带系的不及时等等,1,、确定主因的三个步骤：,（,1,）将末端因素全部收集,（,2,）排除不可抗拒因素,（,3,）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。,2,、确认主因常用的方法：,（,1,）现场验证,（,2,）现场测试、测量,（,3,）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法,五、确定主要原因,通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,1,、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过,50%,就作为主要原因。,2,、采用,0,、,1,打分法或加权评分法来确定。,3,、采用分析论证来确定,分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。,3,、确定主因的错误做法,末端原因,分析论证,判定,设备主轴间隙大,该设备已投产运转了,11,年，轴承间隙必然磨损严重,是要因,人工上料误差大,繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的责任心，造成配料误差大,是要因,制订对策应针对每条主因。,常用的三个步骤：,1,、提出对策,做到集思广益，对策提的越具体越好。,2,、研究、评价、确定所要采用的对策,（,1,）分析研究对策的有效性,（,2,）分析研究对策的可实施性,（,3,）避免采用临时性对策,（,4,）尽量采用依靠小组的力量完成,六、制订对策,3,、制定对策表,按照“,5W1H,”,原则进行,5W1H:,What-,对策,Why-,目标,How-,措施,Where-,地点,When-,时间,Who-,负责人,六、制订对策,对策表表头,序号,要因,对策,目标,措施,地点,时间,负责人,主要问题：表头运用错误 有现状、目标在对策前、对策措施合一、目标不可检查等。,小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。,实施时应注意：,注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标,进行比较；,体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；,做好活动记录，展示小组活动的难易程度；,如实施进行不下去，应及时修改对策；,避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。,主要问题：文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现,七、对策实施,（,1,）用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。,总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。,应注意与现状调查进行有效性对比,八、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,（,2,）经济效益的计算,计算经济效益的同时应考虑社会效益；,效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一,般不超过活动期（包括巩固期）；,巩固期能看到稳定状态为止。,主要问题：看不到巩固期、巩固期时间计算不妥,（,1,）把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管,部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。,（,2,）到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新,的标准。,（,3,）巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状,况，巩固期能看到稳定状态为止。,注意：不能与对策脱节，不用口号、形容词写。,主要问题：写口号、进行归档处理,九、巩固措施,为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。,序号,内容,纳入标准,负责人,贯彻办法,1,制定,工单档案管理制度,LTXGDDA200311002,于家欣,在中心网站上公布；机房上墙,2,制定新的,业务学习管理办法,LTXYWX200311016,徐国宪,在中心网站上公布；机房上墙,3,纳入业务跟踪处理流程,LTXYWLC200311029,刘宁,在中心网站上公布,1,、将新规定纳入,统计工作程序,（,QZ/QY102001,）。,2,、将产销存信息软件系统按照,计算机管理办法,要求进行备份管理；将文字分析资料和表格图示模式化。,3,、将企业管理人员的教育培训列入,厂年度业务教育培训计划,的常设项目。,为了巩固成果，防止问题再发生，我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准。,制定巩固措施,例一,牢固树立忧患