项目管理基础培训教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,3,项目管理基础培训,信息管理中心 田讯,2015-11-25,3项目管理基础培训信息管理中心 田讯,1,I,II,III,IV,什么是项目,什么是项目管理,5,大过程组,10,大知识领域,项目管理工具,目录,IIIIIIIV什么是项目什么是项目管理5大过程组10大知识,2,项目管理的起源,论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。,20,世纪,60,年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。,2000,年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在,8,个月的时间内便全部完成，并达到了国际上,PC,生产技术的最高水平。,现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的,Booz-Allen Lockheed,公司首次在北极星导弹计划中运用了,PERT,技术。同一时期，美国的,Dupont and RamintonnRand,公司创造了,CPM,方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的,WBS,工作分解技术、蒙特卡罗（,Monte Carlo,）模拟技术和,EV,挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。今天的,pmp,培训,就是当今项目管理的资格认证培训。,项目管理的起源论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔,3,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的,临时性,工作，项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而终止时，或当项目的需求不复存在时，项目就终止了。,逐渐明细,独特性,临时性,什么是项目？,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时,4,项目的三个特点,项目不是一项持续不断的工作，每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，但临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年。,临时性,没有完全一样的项目，厂商要根据不同的客户提供不同的解决方案，独特性对项目的指导意义是在签定项目合同时要对项目的成果有一个清晰、明确的描述。,独特性,因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。渐进性对项目的指导意义一是，在项目的推进过程中一定会进行很多修改，产生很多变更，因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，二是由于项目计划本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测，项目推进过程中会遇到各种风险和意外，因此，很多项目可能不会在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成。,逐渐明细,什么是项目？,项目的三个特点项目不是一项持续不断的工作，每一个项目都有一个,5,总统竞选,婚礼,长江三峡工程,什么是项目？,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。,美国项目管理专业资质认证委员会主席,Paul Grace,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,总统竞选婚礼长江三峡工程什么是项目？在当今社会中，一切都是项,6,组织的两类工作,运营（,Operation,）,1,、标准化的生产线和服务流程,2,、持续进行,3,、重复性工作,4,、同样的结果,项目（,Project,）,1,、生产或服务过程逐渐明细,2,、规定时间内,3,、一次性工作,4,、独特的结果,1,、由人来做,2,、受制约因素,3,、需要规则、执行和监控,4,、为了实现组织的目标或战略计划,组织的两类工作运营（Operation）1、由人来做,7,10,万只箭,目标,10,天不行，,3,天之内,时限,船多少、草人多少、鼓手多少,成本,立下军令状,一次性、独特性,案例（诸葛亮草船借剑的故事）,10万只箭目标案例（诸葛亮草船借剑的故事）,8,案例：婚礼,规划：,达成共识准备结婚、制定计划的工作项，双方家庭沟通；,启动：,了解双方需求，确定婚礼方案；,执行：,落实婚戒、酒席、婚房、装修等工作；,建设：,举办婚礼；,收尾：,两人幸福的生活在一起；,案例：婚礼规划：达成共识准备结婚、制定计划的工作项，双方家庭,9,结婚费用超出预算,日程安排沟通不畅,婚礼计划时间已经延期,婚纱照拍摄效果不如人意,婚车安排出现问题,婚房装修出现问题,结婚费用超出预算日程安排沟通不畅婚礼计划时间已经延期婚纱照拍,10,甲拖,30,分钟地,同时乙擦,15,分钟窗户,然后切,30,分钟菜,甲拖完地后擦剩下,15,分钟窗户所以是,45,分钟,.,甲拖30分钟地,同时乙擦15分钟窗户,然后切30分钟菜,甲,11,什么是项目管理？,项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用于整合,47,个项目管理过程。可以根据其逻辑关系，将这,47,个过程归类,5,个过程组即：,启动,规划,执行,监控,收尾,什么是项目管理？项目管理就是将知识、技能、工具,12,项目三要素,时间,成本,范围,质量,项目三要素时间成本范围质量,13,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程间的相互作用,项目启动者或发起者,项目输入,可交付成果,项目记录,最终用户,过程资产,启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过,14,组织过程资产、事业环境因素、专家判断,组织过程资产：,可裁剪的，可选择的,1,参与项目组织中一切有利于项目成 功的任何或者全部与过程相关的资产，包括：正式或非正式的计划、政策、程序和指南，组织的知识库：经验教训和历史信息；,2.,项目团队成员（所有人）有责任更新和补充组织过程资产；,来自项目执行组织内部；,事业环境因素：,不可选择的，只能适应的,1.,组织文化、结构和流程,2.,政府或行业标准,3.,基础设施,4.,现有人力资源状况,5.,从事管理制度,6.,公司的工作授权系统,7.,市场条件,8.,干系人风险承受能力,9.,政治氛围,10.,组织已有的沟通渠道,11.,商业数据库,12.,项目管理信息系统,组织过程资产、事业环境因素、专家判断组织过程资产：,15,项目生命周期,软件开发项目,(,瀑布模型,),运行、维护,计划,需求分析,系统设计,编码,测试,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限,项目生命周期软件开发项目(瀑布模型)运行、维护计划需求分析系,16,项目生命周期,（成本和人力投入水平）,执行项目工作,项目项目,存档的项目文件,验收的可,交付成果,项目管理计划,项目章程,组织与,准备,结束项目,项目管理的输出,成本人力投入水平,时间,项目生命周期（成本和人力投入水平）执行项目工作项目项目存档的,17,领导委员会,项目收尾,系统建设,需求分析,项目准备,项目组,关键用户,重要性,时间,上线支持,方案设计,项目生命周期,（项目角色重要性曲线）,领导委员会项目收尾系统建设需求分析项目准备项目组关键用户重要,18,执行项目工作,项目项目,组织与,准备,结束项目,低,随着时间推移,高,干系人对项目的影响,项目变更,的代价,可塑性,生米煮成熟饭,培养孩子的过程,项目生命周期,（干系人级变更对项目的影响）,执行项目工作项目项目组织与结束项目低随着时间推移高干系人对项,19,项目实施幸福曲线,项目收尾,系统建设,需求分析,项目准备,幸福度,时间,上线支持,方案设计,好奇,观望,混乱,怀疑,满意,稳定,持续改善,项目实施幸福曲线项目收尾系统建设需求分析项目准备幸福度时间上,20,5,大过程组,10,大知识领域,5大过程组10大知识领域,21,职能型,员工,职能经理,员工,员工,员工,职能经理,职能经理,员工,员工,员工,员工,员工,总经理,职能式组织结构类型,沟通渠道必须通过职能经理,项目协调,职能型员工职能经理员工员工员工职能经理职能经理员工员工员工员,22,项目型,员工,项目经理,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,高层经理,项目式组织结构类型,以项目的方式来组织人员,项目协调,项目型员工项目经理员工员工员工项目经理项目经理员工员工员工员,23,矩阵型,员工,职能经理,员工,员工,员工,职能经理,职能经理,员工,员工,员工,员工,员工,总经理,弱矩阵,员工,项目经理,员工,员工,员工,项目经理的经理,项目经理,员工,项目经理,项目经理,员工,项目经理,总经理,强矩阵,员工,职能经理,项目经理,员工,员工,职能经理,职能经理,员工,员工,员工,员工,员工,总经理,平衡矩阵,项目协调,项目协调,项目协调,矩阵型员工职能经理员工员工员工职能经理职能经理员工员工员工员,24,组织结构对项目的影响,组织结构对项目的影响,25,团队建设理论,组建阶段,磨合阶段,规范阶段,成效阶段,解散阶段,团队成员试图在团队内部确定自己的角色和位置,成员之间关系紧张,出现内部斗争谋取权利控制向领导者挑战,项目团队接受了工作环境项目规程得以改进和规范化凝聚力开始形成,相互理解,高效沟通,充分授权,密切配合,高团队绩效,项目目标基本形成,项目团队成员准备离开,人生好似曾相识,相爱容易相处难,一切皆规则,各奔东西,团队建设理论组建阶段磨合阶段规范阶段成效阶段解散阶段团队成员,26,项目干系人,项目发起人,项目团队,项目管理团队,项目经理,项目利害关系者,全部识别，尽早参与,项目干系人项目发起人项目团队项目管理团队项目经理项目利害关系,27,（需求管理）冰山理论,明确的需求,客户提出的需求,合同标明的需求,隐含的需求,不言而喻的需求,调查发掘的需求,变革引导的需求,识别客户期望值,现有服务不够,解脱繁重劳务,缩短服务时间,改变顾客习惯,引导顾客需求,研究客户体验值,与顾客交换角色,与顾客沟通交流,研究顾客的行为,满意度,=,体验值,/,期望值,（需求管理）冰山理论明确的需求隐含的需求识别客户期望值研究客,28,投资者态度,客户评价,团队成员反映,传媒反映,技术人员态度,领导支持力度,正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；,左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；,正负力道分析图,投资者态度客户评价团队成员反映传媒反映技术人员态度领导支持力,29,小故事,两驴吃草,有两头驴，被一根绳拴住了，它们的两边各有一堆草。尽管他们非常努力地走向自己身旁的草堆，可是绳子不够长，两头驴势均力敌，都无法吃到各自身边的那堆草。经过思考和妥协，它们沿着一个共同的方向，相互协作先吃一边的草，再吃另一堆草，不仅解决了吃到草的问题，还解决了吃饱的问题。,启示：为了目标各自发力有时候不一定是好事。只看,到自己眼前的目标，缺乏合作意识和大局观会使事情陷入僵局。一个项目有一个宏大的战略方向固然重要，但如果内部缺乏横向沟通和协作，只是各自闷头用功，可能导致出了力却达不到预期效果。所以战略制定后，要让各个