天山创造以成本优势为核心的快速增长项目中期报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,项目中期报告,创造以成本优势为核心的快速增长,新疆天山水泥股份有限公司德隆国际,战略投,资,有限公司,二,OO,二年一月二十一日,报告内容,管理平台,组织结构的建议方案,实施新管理平台的关键问题,下一步的工作,项目组从三个方面对天山的组织机构进行评估和设计，充分分析和强调新组织对支持企业未来发展的必要性和可施行性,现状及需求分析,确定组织设计基本要素,经济效益分析,战略,重组带来的经济效益分析,对天山现状及需求的分析,重组的经济效益的体现:,沿价值链进行的运营改进及整合,整合采购,整合物流,提高制造效率,销售整合,机构整合及人员精简,费用降低,组织设计必须与公司战略发展的需求相一致,国内外先进组织的经验和原则,组织设计包含三个层次的主要内容:,总部定位及组织架构,管理模式-总部职能设计,主要管理流程,现状分析:,发展思路,运营状况,资源及能力,企业文化,需求分析:,业务扩张,提高运营效率,发展资源及能力,确定组织设计的基本要素,尽管天山的整体战略尚未得到最终定义，我们已经有了明确的发展方向作为进行组织设计的基础,成本优势的建立必须基于以下条件,提高企业经营效率,充分实现各子公司间的协同效应,因此，要求组织架构有以下特点：,高度精简的职能设置,“扁平式”的管理层次,充分整合的组织结构,建立成本优势,对组织的要求,发展方向,天山股份的业务发展方向及要求,该战略方向要求在我们为天山进行组织设计的过程中贯穿始终，并且是我们评估组织方案的基本标准,对于天山来说，快速增长就要求实施积极的外部扩张/并购,兼并异地水泥公司，增加水泥市场份额,进行垂直整合，进入上/下游业务领域，以控制资源，优化成本及寻求新的业务增长点,因此，现有组织架构必须具有灵活性及可复制性，并为未来对新并购的企业/业务的有效管理做好充分准备,高速增长,天山的快速发展可以通过并购来实现，包括地域扩张和上下游整合,水泥,混凝土,矿产,其他相关行业,乌昌,全疆,全国,国外,对未来战略发展方向的考虑首先体现为“在哪里竞争”的问题,从地域上来看，天山的发展战略必要是以乌昌地区为根本，辐射全疆，在条件成熟的时候要扩张到全国其他省市的市场,从价值链上下端整合的可能性来看，目前可以考虑如何在乌昌和已经建立分厂地区对上游的石灰石矿、煤矿以及下游的混凝土行业进行整合,战略方向矩阵,为了实现水泥行业的地域扩张，天山可能的战略是不断并购疆内其他的水泥公司，巩固其最强的水泥供应商的地位,天山股份在疆内主要水泥市场的市场份额,（1）,（2001年）,天山市,场份额,若天山获取新疆市场70%占有率，需要实现快速增长,市场份额的大幅增长只有通过不断的并购活动进入目标市场，抢占市场份额,注：1.市场总量使用2001年1月11月数据，市场份额中包括屯河托管厂数据,2.,屯河参股伊犁重要水泥生产厂屯河伊犁和伊犁南岗，但是未纳入会计报表,3.假设新疆水泥市场从2000年到2006年以行业管理办公室预测的11.9%的速度稳定发展,资料来源:自治区经贸委建材行业管理办公室,公司销售数据，科尔尼分析,49%,14%,12%,7%,7%,6%,5%,乌昌,阿克苏,/和田,塔城/,石河子,/阿勒泰,巴州,吐哈,喀什/克州,伊犁/博州,（2）,（3）,全部=100%,年复合增长率=30.5%,示意,天山未来扩张的另一种选择是向水泥的下游整合，进入商品混凝土行业,从国际惯例来看，水泥生产商进入下游的商品混凝土行业是价值链的自然延伸,乌昌地区的商品混凝土行业进入平稳发展期，行业平均利润稳定在15左右,周边地区商品混凝土行业刚刚进入起步期，正在蓬勃发展,随着建筑业越来越多的使用商品混凝土，水泥生产商的原有客户渐渐转向搅拌站。如果延伸到搅拌站，可以自然利用原有客户资源,天山是否进入混凝土行业？,在竞争激烈地区，如乌昌地区，有可能通过收购或控股现有搅拌站的形式快速进入市场,在疆内新兴发展地区以及有潜力地区，可以考虑新建搅拌站，启动当地市场,可能的方式,如果向上游的石灰石资源进行整合，则存在三种可能方式,三种方式,取得开采权,买断现有石灰石矿,建立战略联盟,特征,向国土资源厅申请开采执照,获取,开采,许可证,可以通过自行开采或者外包的形势进行开采,选择现在经营状况较好的石灰石矿,买断其开采执照,以自行管理或外包的性质持续开采,与现有石灰石矿建立战略联盟，以合同性质确定长期供货关系，获取优惠供应价格,优势,可以迅速占领新发现的有战略意义的石灰石矿,防止竞争对手进入该矿区,在市场需求旺盛时保证供应,以成本价获得石灰石资源,没有资产关系，没有现金压力,使用年合同或长期合同的模式可以获得低于市场的价格,劣势,高品位，距离市场近，易于开采，易于运输的石灰石矿大多己经被竞争对手和其他开采者占用，其他矿山综合开采费用高,买断经营权对现金流造成压力,关系松散，对供应商控制力度弱供应商有可能在旺季时要求解除联盟关系或提价,每年需要进行价格谈判，谈判成本较前两种模式高,同时，在建立成本优势方面，天山必须充分发挥集团在每一地区分子公司的作用，发挥协同效益和进行精益管理,研究开发,原物料采购,物流,生产制造,市场营销,销售,服务,客户群,集团,主要作用是优化调配资源，支持各业务单元的运作，充分使企业发挥协同效益，同时领导兼并收购性扩张。协同效益的最大发挥反映在,研发和产品工艺改进及质量检控方面,大宗综合物资的集约/战略采购和物流,品牌和企业市场营销策略和支持,客户满意度的测评和管理,协调客户信息反馈，加快产品价值链周期管理,各地区和业务机构,主要任务是紧紧贴近市场，充分抓住客户和满足客户需要，保存和争取客户，增强重点客户管理和新业务开发能力，争抢和控制市场份额。同时真正练好内功，建立和保持低成本运作，通过运营改进和生产管理整合来完成。整合和业务提升举措包括,整合优化本地区采购和物流，实行集约和战略采购,整合优化本地区生产运营，提高劳动生产率和资本利用率比,组织完成销售任务，保持和扩大客户群，争取市场份额和提高产品销售利润率,提供销售和技术服务，异化竞争，获取高价值,前期的项目工作和内部沟通已将组织结构方案筛选为三个，方案A是矩阵式管理的区域性利润中心,与现状的主要差异：,以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心,总部通过内部审计监控各利润中心经营管理,加强总部战略规划和市场营销功能,财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理,实行矩阵式管理的部门,公司董事长兼,CEO,企业管理部,财务部,人力资源部,技术中心,总裁办公室,市场营销部,其他公司,总裁及副总裁,审计部,物资,采购部,销售公司,生产技术科,各水泥厂,企管科,物资科,财务科,销售公司,生产技术科,各水泥厂,企管科,物资科,财务科,天山屯河公司(总经理),巴州公司(总经理),战略规划部,方案B是,以,以天山屯,河,河为核心,的,的区域性,利,利润中心,与现状的,主,主要差异,：,：,公司总部,负,负责直接,管,管理乌昌,地,地区水泥,的,的生产和,经,经营，并,对,对其他地,区,区实行有,限,限的矩阵,式,式管理,在乌昌地,区,区，天山,水,水泥和屯,河,河水泥只,负,负责生产,，,，成立统,一,一的销售,公,公司负责,乌,乌昌地区,的,的水泥销,售,售，成立,统,统一的物,资,资采购部,负,负责乌昌,地,地区和其,他,他地区可,统,统一采购,的,的大宗物,资,资,在乌昌以,外,外地区，,设,设立区域,性,性的利润,中,中心，财,务,务和人力,资,资源由总,部,部实行矩,阵,阵式管理,加强总部,内,内部审计,、,、战略规,划,划、市场,营,营销和技,术,术中心功,能,能,实行矩阵式管理的部门,公司董事,长,长兼,CEO,企业管理,部,部,财务部,人力资源,部,部,技术中心,总裁办公,室,室,市场营销,部,部,其他公司,总裁及副,总,总裁,审计部,战略规划,部,部,销售公司,天山公司,销售公司,生产技术,科,科,各水泥厂,企管科,物资科,财务科,巴州公司(总经理),屯河公司,生产技术,科,科,各水泥厂,企管科,财务科,物资科,物资,采购部,方案C是,在,在现状基,础,础上，加,强,强总部关,键,键职能,公司董事,长,长兼,CEO,市场营销,部,部,财务部,人力资源,部,部,技术中心,总裁办公,室,室,战略规划,部,部,总裁及副,总,总裁,审计部,其他公司,销售公司,生产技术,科,科,各水泥厂,企管科,物资,科,财务科,天山公司(总经理),屯河公司(总经理),与现状的,主,主要差异,：,：,公司总部,的,的主要职,能,能得到加,强,强:,市场营销,部,部负责协,调,调天山屯,河,河的销售,及,及开发天,山,山股份整,体,体营销策,略,略,财务部对,子,子公司的,财,财务和资,金,金管理功,能,能加强,建立和加,强,强审计功,能,能,销售公司,生产技术,科,科,各水泥厂,企管科,物资,科,财务科,企业管理,部,部,这三个方,案,案在组织,结,结构上具,有,有共同点,和,和不同点,方案,A,方案,B,方案,C,相同点,总部定位于经营型，管理功能得到加强,对乌昌地区以外的子公司建立区域性利润中心进行管理,不同点,以包括乌昌地区在内的各区域市场内彻底整合为目标，设利润中心,财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理,公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理,在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资,在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥为相互独立的利润中心，由总部市场部对销售进行协调,总部主要在财务控制和内部审计方面加强对所有下属利润中心的管理,特质,全面的矩阵管理的事业部,乌昌地区以外，实行矩阵管理的事业部,方案,A,的过渡形式,现状，只是加强了总部职能,进一步比较,方,方案的重点,是,是要回答以,下,下三个主要,问,问题,实现高速增长,关键问题：哪一个方案最适应高成长的战略需要？,建立成本优势,关键问题：哪一个方案最支持保证低成本的战略？,降低实施风险,关键问题：哪一个方案易于实施且风险较低？,方案,A,方案,B,方案,C,X,公司在乌昌地区,X,公司成为成本中心,生产和经营由总部直接管理,X,公司是独立的利润中心,总部主要起到协调作用,X,公司在乌昌地区以外，但是该地区有天山股份事业部,X,公司归入当地利润中心，成为成本中心,X,公司在乌昌地区以外,该地区,没有,天山股份的事业部,以,X,公司为基础，成立新的事业部，作为区域性利润中心,在获取企业,未,未来快速增,长,长方面，三,个,个方案在新,水,水泥企业收,购,购方面结果,有,有所不同，,但,但均强调了,业,业务单元领,导,导下的整合,和,和运作,并购,X,公司以后对,天,天山股份组,织,织架构的影,响,响,在未来战略,如,如果进入上,下,下游业务时,，,，新组织架,构,构也必须为,适,适应这一发,展,展做好准备,石灰石矿/,煤,煤矿,混凝土,主要考虑因素,获取战略和/或低廉的矿产资源,更好协调主要原材料供应和水泥生产需求和物流关系,但可能占用资金和管理层精力，造成效率低下,主要考虑因素,获取高附加值,直接进入下游获取直接客户群,但进入下游同其它水泥客户可能产生对抗,水泥,如果进入混,凝,凝土业务，,可,可将其作为,独,独立的利润,中,中心,新建、并购,、,、控股搅拌,站,站,Y,对组织结构,的,的影响,方案,A,方案,B,方案,C,Y,站在乌昌地区,作为一个利润中心，通过天山屯河公司的销售公司进行销售,作为一个利润中心，由总部的销售公司统一实现销售,作为天山公司和屯河公司以外的利润中心,Y,站在乌昌地区以外,作为当地分公司的一个业务单元和利润中心，由当地销售公司实现销售,当搅拌站的,数,数量和规模,达,达到一定规,模,模时，公司,可,可以将所有,搅,搅拌站