5S_7W_ContinuousFlow

,page,*,Mastertitelformat bearbeiten,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Confidential,Internal Use Only,Mastertitelformat bearbeiten,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,精益生产培训,-5S/7,种浪费,/,连续流生产,5S,理论培训,I,什么是,5S,1.)SEIRI（整理）整理出所有你需要的东西,2.)SEITON（整顿）将有用的东西定置放置,容易拿取,3.)SEISO（清扫）清理清扫使工具和装置保持好的状态,4.)SEIKETSU（标准化）标准化的流程,制度和标准,使工作更加容易,质量和效率更稳定,5.)SHITSUKE（素养）保持稳定的5S 水平,将5S的工作形成日程的习惯,5S远远不止是清扫卫生,以下的游戏练习告诉我们什么是真正的5S,这个游戏的内容可以反映我们工作中的各个岗位,你的公司和工作位置就是下面提到的数字,在下面的例子中,你公司或你工作中处理的数据是,1-50,的数字,这些数字可以是你工作中的任何相关事项,:,你电脑中的文件,你工作场所中的工具,你货架上的材料,你车间中的产品,你工作中的文件和纸张和文具,你的工作流程,这就是你的公司目前的样子,员工花费很长的时间找东西,空间浪费,没有很好的公司形象,员工士气低落,这就是你的公司目前的样子,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,54,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,72,73,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,85,86,87,88,89,90,40,练习,你现在急需数字“35.它在哪?,你的同事归还了你的数字“1吗?,5S,的第一步就是我们要整理出我们日常的工作和业务中不需要的的数字,.,这些数字可能是历史原因造成的,没有人知道为什么,?,第一个“S.整理(分类),现在看起来好一点了,.,48,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,49,40,18,之前,之后,步骤,1-Seiri(,整理,),隔离和去除,只保存我们马上要用的东西,“我们需要的,实例,第二个“S.整顿(定置管理),很明显,整理出所有不需要的东西很重要,.,但同样重要的的是我们要根据我们的需要的时间顺序,频次来定置的管理它,只有我们对所有需要的物品定置管理它,才能使我们不会浪费时间来寻找东西,.,整顿的效果,我们很容易的发现,东西在哪里,哪个东西丢了,又改善了一大步：按照顺序存放（定点）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,48,49,40,18,50,现在变的越来越好了：定容和定量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,41,42,43,44,45,46,47,48,49,40,18,50,定点：放在哪里适宜定容：用什么容器、颜色定量：规定适宜的数量,之前,之后,整顿的“3定原则：定点,定容,定量,第三个,S,清扫,现在我们开始谈谈为什么,5S,在现代话的企业中这么流行,.,日常的清洁不仅仅是好看,它还改善了我们的平安环境,它提供了一个方法使我们减低平安事故的可能性,通过日常清理不用的物料,废品等.同时清洁的环境使我们很容易的发现有危害的物品.,高效率的生产.,可靠的质量保证.,使员工有良好的工作环境和提高员工的,工作士气和工作的自豪感,丧失的数字=25,45,46,47,48,49,50,建立清扫责任区(室内、外),执行例行扫除,清理脏污,调查污染源,予以杜绝或隔离,建立清扫基准,作为标准,清扫的实施要领,第四个“S.标准化,现在我们的工作环境已经很好了.,下一步,我们应该考虑如何长远的保持下去.标准化的流程,标准化的制度和标准在公司应该建立起来.在现有的基楚上持续改善,使工作现场更加可视化,减少工作,工序,产品的复杂性.,让别人很容易的了解你的工作,以利于更好的共同和合作,因为我们大家采用同样的标准.,非正常情况将被很快识别并被去除,近乎完美,1,2,3,4 5 6 7 8 9 10,11 12 13,14,15 16 17 18 19 20,21 22 23 24 25,26,27 28 29 30,31 32 33 34 35 36 37 38 39 40,41 42 43,44,45 46 47 48 49,50,第 5个“S.素养(自我约束),听起来很容易就能够到达4S,但是我们必须意识到只有我们形成固定的习惯才能够保证我们的成功.,它必须成为你日常工作中的习惯,任何事情都要力争一次做对,在正确的时间,正确的地点,从头至尾,把物品放在属于它的地方.无论何时,何地,何种状况,对任何不需要的物品,及时从你的工作位置拿走,或着报废.,严格遵守工作标准,保证你稳定的工作过程质量和效率,使工作简单化.,清洁的工作环境更能显示你的专业和良好的素养,5S将显著提高你的效率,提供你平安的工作环境.,这样如何,.,这样如何,.,这样如何,.,永远记住,练习中的数字就是我们工作中的方方面面,你电脑中的文件是数字,你现场的工具是数字,你库房的材料是数字,你的产品是数字,你的文件,办公桌,你的电脑是数字,你的工作流程也是数字,不是这里,看这里,在这里5S是根底.,浪费,理论局部II,奔驰的车间,Siemens AG,Corporate Technology,发现了什么,?,群众的车间,面向价值流,保时捷的车间,面向价值流,增加价值的,?,60%,浪费,没有增加价值的活动,30%,工作准备,10%,增加价值,客户愿意为此付费,没有增加价值,但在当时条件下不得不做,60%,面向价值流-谁定义了“价值,通常情况,60%,增加价值,客户愿意为此付费,没有增加价值,但在当时条件下不得不做,没有增加价值的活动,目标情况,7,种浪费,分析持续的操作流程,发现其中的7种浪费,7.,次品,/,返工,6.,动作,5.,多余的操作,/,流程,4.,等待,3.,运输,2.,库存,1.,过量生产,rejects,关于浪费,有些企业由于生产能力比较大,为了不浪费生产能力而从不中断生产,增加了在制品,使得制品周期变长、空间不够用,还增加了搬运、堆积的浪费。此外,制造过多或过早,会带来庞大的库存量,运营负担增加,不可防止地增加了贬值的风险。,在错误的时间生产错误的品种或数量,原因举例,没有生产方案或只有大致方案,员工不明确,宁愿选择面向使用率,也不愿选择面向需求,没有预见性,低生产柔性,生产不同步,过量生产,生产过量使用了大量资源并创造了库存,生产过量是,7,种浪费中最严重的浪费,7,种浪费,库存,(1),大量的库存对应着生产中的弱点,关于库存,由于库存很多,将故障、不良品、缺勤、停机、错误方案、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如有些企业生产线出现故障,造成停机、停线,但由于有库存而不至于断货,这样就将故障造成停机、停线的问题弱化或掩盖住了,耽误了故障的排除。如果降低库存,就能将上述问题彻底暴露于水平面,进而能够逐步地解决这些库存浪费。,原因举例:,批量生产,生产控制中应用推式系统,不正确的目标设定,“机器必须转,“工人必须在不停干活,供给商供给与质量不稳定,7,种浪费,库存,(2),库存意味着资金和面积占用,库存掩盖了生产中存在的问题,:,意外与敏感的流程,缺少柔性,缺少送货可靠性,生产能力问题,过长的生产准备时间,机器故障,减少,=,解决问题,=,消除浪费,库存,问题,7,种浪费,运输,关于浪费,运输是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整理等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果,原因,批量生产,临时存放,面向功能而不是物流的组织结构和车间布局,生产流程,固有的运输系统,运输需求增加和永久的内部车间,-,功能性条件问题,7,种浪费,等待,关于浪费,由于生产原料供给中断、作业不平衡和生产方案安排不当,设备故障,产品缺陷,信息缺失等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费。,原因,生产线上不同品种之间的切换,如果准备工作不够充分,势必造成等待的浪费；,每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时很闲,造成人员、设备闲置不用；,上游的工序出现问题,导致下游工序无事可做。,生产线劳逸不均等现象的存在,也是造成等待浪费的重要原因。,7,种浪费,多余的操作,/,流程,关于浪费,使用多余的,不恰当或有缺陷的工具设备,采用多余的流程或不正确的工作顺序,或进行过度加工从而带来不必要的操作,花费大量时间和本钱,原因,不正确的原材料,车间过于复杂,缺少合格的员工,模糊不清的要求,过多的自动化,衔接操作,缺少机器维修和准备阶段的工作组织,7,种浪费,动作,关于浪费,常见的动作浪费主要有以下几种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态、不明技巧、伸臂动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,原因,距离太远,不恰当的布局,缺乏人机工程设计,增加操作时间、交货周期以及产品错误率,7,种浪费,次品,/,返工,关于浪费,指的是由于出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品,或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。,原因,面向职能单元的质量控制,没有系统,全面的质量控制,不正确的生产流程与测试方法,缺少合格的员工,生产过程控制缺乏,不正确的维护策略,资源,过程和产品的损失,7,种浪费,连续流生产,理论培训,III,候 诊,?,排错队了？！,现在,我们是怎么去医院看病的?,比较-死水 Vs 活水,死水,活水,连续流生产是什么,?,连续流生产方式,传统的生产方式阻碍了物料的流动,连续流的生产方式是改进物料流动的第一步,process,3,process,1,process,2,process,3,process,1,process,2,批量生产,流水生产,(,单件流,),操作“A,操作“B,操作“C,操作“,A”,操作“,B”,操作“,C”,I,I,10:00,10:00,10:03,11:50,流水式的生产方式,批量生产,vs.,流水生产,交货时间减少了：,260 min,操作,A,LT=140 min,操作,B,LT=140 min,操作,C,LT=140 min,第一台成品,290,分后,第一台成品,30,min,后,总共用时,:160 min,总共用时,:420 min,操作,A