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*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,责任与执行力,1,1,责任与执行力 11,章节,题目,简 要,一,“责任源于职责”,责任意识、责任心、责任感都是啥？,八十年的传承。责任的位置与尽责的效果有关。,二,细节体现责任,“海恩法则”；案例分享：协和客机的终结；,“从小事做起！”；十件简单事里的责任。,三,执行是个系统,执行中的角色定位；正确执行的三大能力；执行是个系统；执行的三个核心流程。,四,执行失效的五大原因,角色错位：别人=自己；思维冲突：战略=策略；,程序错误：过程=结果；文化差异：经验=知识；,操作误区：技巧=原则。,五,执行不力的病因,执行不力的症状；十大病因；推过揽功；,选用人不当；重制度轻文化；随意性强；,独裁式管理；鞠躬尽粹；工作衔接差；,激励政策不到位。,六,完美执行的法门,“不要借口”；信息系统完善；,“五个关键词”；双“三”保障；,永远反省。,大 纲,2,2,章节题目简 要一“责任源于职责”责任意,“,责任源于职责,”,1、,工作就是责任，“不作为”就是责任心,“缺失”；,2、责任意识、责任心、责任感都是啥？,3、八十年的传承,4、责任的位置与尽责的效果有关,-,3,-,“责任源于职责”1、工作就是责任，“不作为”就是责任心-3,1、名词复习：,责任,责任感,责任心,1、名词复习：责任责任感责任心,“,责任,”,-,5,-,定义：社会身份的本能义务,含义：,份内该做好的事（角色、货色、眼色），,如履行职责、尽到责任、完成任务等；,没有做好本职工作应承担相应后果；,担当起某种职务和职责。,“责任”-5-定义：社会身份的本能义务含义：,“,责任感,”,-,6,-,定义：对于责任所产生的主观意识,含义：,属于,社会道德心理，,一种意识。比如“我应该,”，“这是我要做的,”等等；,自觉主动地做好分内分外一切有益事情的精神状态。,本质上既要求利己，又要利他人、利事业、利国家、利社会。,有矛盾时舍己。,“责任感”-6-定义：对于责任所产生的主观意识含义：,“,责任心,”,-,7,-,定义：对事情敢于负责、主动负责的态度,含义：,对自己的负责与尊重。,“成熟标志”,对自己所在的集体负责。,“舍己为人”,成就事业的可靠途径。责任心出勇气、出智慧、出力量。,“发奋图强”,“责任心”-7-定义：对事情敢于负责、主动负责的态度含,管理者,管什么？,管理者,2、责任心就是要有作为,“工作就是责任”,-,9,-,2、责任心就是要有作为“工作就是责任”-9-,3、时隔八十年的,“,作为,”,-,10,-,案,例,：在武汉市鄱阳街，有一座修建于,1917,年的楼房，名为“景明大楼”，这座楼房是英国的一家设计事务所设计的。,1997,年历经,80,个春秋之后的某一天，它的设计者远隔万里，给这房屋的业主寄来了一份函件，写道：,3、时隔八十年的“作为”-10-案例：在武汉市鄱阳街，有一,4、排除责任病毒构建责任机制,【美】罗杰.马丁,责任病毒,：,“在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担了过多的责任，另一方就会相应地少承担等量责任。”,“责任守恒定律”,责任守恒有两种类型,：,1、一段确定的时间内，双方静态守恒；,2、一段延续的时间内，单方动态守恒。,4、排除责任病毒构建责任机制【美】罗杰.马丁责任病毒,细节体现责任,“海恩法则”,案例分享：协和客机的终结,“从小事做起！”,十件简单事里的责任,-,12,-,细节体现责任“海恩法则”-12-,履行责任要关注细节,“海恩法则”：,一起重大的飞行安全事故,背后有,29,起事故征兆；,每个征兆背后还会有,300,起事故苗头；,1000,个隐患。,-,13,-,履行责任要关注细节“海恩法则”：-13-,“海恩法则”是履行安全管理责任的警钟：,-,14,-,步骤,内容,说明,重点,1,任何生产过程都要,进行程序化,整个生产过程都可以,进行考量；,发现事故征兆的前提；,2,每一个程序都要划分,相应的责任,责任到人，使其认识到,安全生产的重要性；,危害性认识；,3,根据生产程序，列出,每一个程序可能发生的,事故的可能性,发现发生事故的先兆；,培养员工对事故先兆的敏感性,4,每一个程序上都要制定,定期的检查制度,及早发现事故征兆；,及时排除；,5,及时的报告任何程序上,发现的隐患,防患于未然；,及时排除；,6,小事故也要引起重视,细节决定成败,避免酿成大问题。,“海恩法则”是履行安全管理责任的警钟：-14-步骤内容说明重,责任的位置对谁负责和为谁负责,很负责任,负责,不负责任,强,弱,为结果负责,对行为负责,不负责,对自己的行为,产生的结果负,责。,完成一般性行为，,如准时到场、尽力,工作、完成任务等。,无所谓做，做,与不做都不能,把我怎么样。,-,15,-,责任的位置对谁负责和为谁负责很负责任负责不负责任强弱为结,做好简单的十件事情,-,16,-,洛克菲勒：“（,39-38,）点滴就是大海。”,做好简单的十件事情-16-洛克菲勒：“（39-38）点滴就是,执行是个系统,执行中的角色定位,正确执行的三大能力,执行是个系统,执行的三个核心流程,-,17,-,执行是个系统-17-,责任,榜样,教练,目的,活力的源泉,标杆示范作用,永续的责任,关注绩效,工作的好与坏，事业的成与败都会因责任感与责任心的强弱而不同。,管理者的行为直接影响着员工的行为。管理者必须完成承诺。,知识辅导、行为辅导、绩效跟踪、改进建议等基本行为。,不产生绩效的管理者不是真正的管理者！,罗瑞卿大将学游泳。开国大将学外交。,巴顿修坦克。,王进喜,1205钻井队,“,武大郎,”,；,猫和老虎。,上下同欲，,不吃凉粉让板凳。,-,18,-,二线执行者,责任榜样教练目的活力的源泉标杆示范作用永续的责任关注绩效,执行的三大能力要求,一、目标管理；,二、计划协调；,三、时间管理。,强调实现目标的同时，要注意哪些问题，考虑哪些工作方法呢？,-,19,-,执行的三大能力要求一、目标管理；强调实现目标的同时，要注意哪,连接人员与使命的目标管理,设定目标,展开目标,管理目标,基层管理,中层管理,高层管理,-,愿景,/,使命,-,中期目标和战略,-,年度目标和指标,-,工作重点,-,目标分解,-,落实指标,-,明确要求,-,任务安排,-,日常活动管理,-定期回顾,-评估考核,-,20,-,连接人员与使命的目标管理设定目标展开目标管理目标基层管理中层,连接任务与人员的计划管理（9要素）,关键词,说 明,What,目标是什么？要做什么？,Who,谁去做？合作对象与外部资源是谁？,When,何时做？何时完成？阶段划分,Where,在哪做？岗位和场所？,Why,为什么要做？为什么要用这个方案？,Which,会有多个方案，选哪一个合适？,How,如何做？问题和困难，解决的办法是啥？,Howmany,多少人？什么人？在哪里？,Howmuch,多少钱？多少物资？在哪里？,-,21,-,连接任务与人员的计划管理（9要素）关键词说,时间是最关键的制约因素,关键词,说 明,What,什么,占,了我的时间？,统计的效果,When,何时工作,效率,最高？,分析的结果,Where,在哪,还,能挤出时间？,执行的结果,Why,我的时间,使用效率,为什么会这么,低,？,反思的结果,What if,如果,会怎样？,创新的结果,-,22,-,连接目标与人员的时间管理,时间是最关键的制约因素关键词说,执行的三个核心要素,人员,战略,运营,1、,人员必须,与战略、运营管理相结合；,2、建立,干部,培养的管道；,3、用制度实现,优胜劣汰,；,4、效益离不开,人力资源（或资本）,。,1、选择战略执行的合适方式；,2、企业定位、产品、团队是战略实现的三个要素；,3、战略实现必须靠计划的实施；,4、制定战略计划要考虑的若干问题（政治、政策、市场、产品、人员）。,1、资源（战略与现实）的分配与协调；,2、目标的确定；,3、实施计划与细节；,4、利益的均衡与权衡艺术；,5、跟踪与纠偏；,6、关注结果。,-,23,-,执行的三个核心要素人员战略运营1、人员必须与战略、运营管理相,紧盯流程,起点：贯彻战略意图；,终点：落实岗位责任；,过程：紧盯流程责任。,-,24,-,紧盯流程起点：贯彻战略意图；-24-,1、,无论战略如何，目标很简单,：,2、,符合实际的,战略是一份行动纲领,，,3、依据战略,制定计划,：,清晰认识,4、,计划实施,：,必须认清战略背后的,5、,关键问题,：,6、,战略要素,：,-,25,-,起点：贯彻战略意图,；,终点：落实岗位责任；,过程：紧盯流程责任。,1、无论战略如何，目标很简单：-25-起点：贯彻战略意图；,1、原则：,因事设岗、职责相称；,权责一致、责任分明；,任务清楚、要求明确；,责任到人、便于考核；,2、考核：,指标清楚，,数量合理，,考核有据，,奖罚分明；,-,26,-,起点：贯彻战略意图；,终点：落实岗位责任,；,过程：紧盯流程责任。,1、原则：因事设岗、职责相称；权责一致、责任分明；任务,1、流程节点责任,保证执行到位,；,2、执行责任的3个关键：,3、有效实现目标；,4、流程责任的核心是,为客户提供更多更好的产品与服务,5、,强调流程实质上,是强调“责任感”；,6、,权责节点,、,具体指标,、,责任主体,、,沟通,、,考评激励,。,-,27,-,起点：贯彻战略意图；,终点：落实岗位责任；,过程：紧盯流程责任,。,1、流程节点责任保证执行到位；-27-起点：贯彻战略意图；,执行控制检查任务与责任,执行控制,指对某些业务,设计,若干互相联系、相互制约的,环节,，对其执行过程进行,直接监控,。,执行控制检查任务与责任执行控制指对某些业务设计若干互相联,优化执行效率改善,（,1,）经常调查研究，信息采集、汇总整理、讨论分析、总结判断、方案选择、决策调整；,（,2,）关注企业流程常见核心问题；,（,3,）关注流程优化的基本工作。,优化执行效率改善（1）经常调查研究，信息采集、汇总整理、,执行失效的五大原因,角色错位：别人=自己,思维冲突：战略=策略,程序错误：过程=结果,文化差异：经验=知识,操作误区：技巧=原则,执行失效的五大原因角色错位：别人=自己,执行失效的“五种现象”,角色错位，忘记自己的职责,思维冲突，不能换位思考,程序冲突，强调本位主义,文化冲突，缺乏相互包容,操作误区，技巧原则混淆,执行失效的“五种现象”角色错位，忘记自己的职责思维冲突，不能,执行失效的“五种现象”,角色错位,把别人当做自己,把别人的理解力当做自己的理解力,以为别人看了自己做的就会明白,错在“我以为”,思维冲突,把战略等同与策略,把明天当做今天,把理想当做现实,错在“不现实”,程序冲突,把过程当结果,注重结果不管过程,错在“位差”,文化差异,单纯强调理论的“指挥”忽视指导意义,过分强调经验的重要忘记升华,错在“短视”,操作误区,把技巧当做原则,技巧等同于策略,忽视原则的重要性,错在“混淆”,执行失效的“五种现象”角色错位把别人当做自己思维冲突把战略等,“授权判例”：,一件事属于中层管理范围，由于高层重视过问后拿出了自己的意见，这种意见本是属于征求意见型的，但中层以为是高层的意思，就按高层意见办，放弃自己的意见。结果形成了习惯，授权流于形式。,角色错位：别人,=,自己,思维冲突：战略,=,策略,程序错误：过程,=,结果,文化差异：经验,=,知识,操作误区：技巧,=,原则,2.1,导致执行失效的第一原因,“授权判例”：角色错位：别人=自己2.1导致执行失效的第一原,2.2导致执行失效的第二原因,战略,：,指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。,策略,：,为实现某一目标，预先根据可能出现的问题制,定的若干对应的方案；,在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案；,或根据形势的发展和变化来选择相应的方案，,最终实现目标。,角色错位：别人=自己,思维冲突：战略=策略,程序错误：过程=结果,文化差异：经验=知识,
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