资源描述
单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/7,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,1,战略制定,2,2,战略制定过程,3,3,战略和战略目标,目录,CONTENTS,4,4,实施计划的制定和部署,5,5,绩效预测,11 战略制定22 战略制定过程33 战略和战略目标目录CO,1,战略制定,PART 01,战略制定PART 01,2,1,战略制定,战略的制定流程,1 战略制定,3,战略制定过程,PART,02,战略制定过程PART 02,4,使命,愿景,价值,2 战略制定过程战略策划流程,总裁,副总经理,各部门经理,利用,外部资源,关键参与者,成立,战略委员会,使命 愿景 价值 2 战略制定过程战略策划流程,5,2 战略制定过程战略策划流程,中期计划（三年）,短期计划（一年）,长期计划（五年）,时间区间,设定依据,短期计划（一年）,周期为一年，即年度目标。,通过每年滚动校准（包括滚动校准的信息输入、评估、识别机会及目标调整），有效地把公司中长期战略与日常业务工作结合起来，保证公司年度目标实现和整体战略获得成功,。,中期计划（三年）,周期为三年，每年滚动调整，有利于公司产品结构和组织结构的适应性调整，建立高效运作机制，引导公司长期目标实现；,长期计划（五年）,周期为五年，每年滚动调整，更好地引导公司未来发展方向。,2 战略制定过程战略策划流程中期计划（三年）短期计划（一,6,2018年建立印度分公司,（6）、公司未来的发展方向,当公司遇到重大的政治经济社会等的变化时，战略委员会提出紧急调整建议，提交董事会就其必要性进行研讨，如需调整则由战略委员会组织各职能部门召开专题会议提出具体调整方案，经董事会通过后下发。,3、提前培养储备基层管理骨干,关键参与者成立战略委员会,3、实施全面预算管理，有较强的风险控制能力,2、有一批与公司一起成长的本土化的供应商成为企业的核心竞争力,2、国家出台相关手机的数据线标准,各主机厂家所在地设置办事处,整合供应商队伍、提高供应商能力、提高战略合作供应商数量5个，战略供应商采购比例32%以上,2 战略制定过程,战略考虑和分析,本土化供应链,强的风险控制能力,核心竞争力,具有战略优势的本土化供应链,实施全面预算管理，有较强的风险控制能力,稳固的战略合作伙伴,各主机厂家所在地设置办事处,强大的研发团队,在各主机厂家所在地设置了办事处，及时掌握顾客信息，为顾客提供高效服务,在越南、韩国、香港、宁波总部设立技术中心，组建了强大的研发团队,自动化,生产设备,自动化生产转型中,多年与大型企业的协作配套经验，已形成稳固的战略合作伙伴,2018年建立印度分公司2 战略制定过程战略考虑和分析本,7,2 战略制定过程,战略考虑和分析,外部环境,宏观环境,行业环境,国家、行业、地方企业的财政统计数据，国际、国家货币行情，国际、国家数据线行业的,行业竞争强度、潜在进入者威胁、供方、买方、替代产品,内部环境,资源,能力,人力资源、技术资源等方面的优劣势,技术能力、学习和创新能力、,战略执行力、装备先进程度、生产能力、,持续发展能力、经营能力、品牌优势、供应链关系等,关,键,因,素,顾客与市场,经销商、顾客对产品、价格的需求与定位，市场趋势,（,1,）、内外部,环境分析,2 战略制定过程战略考虑和分析外部环境宏观环境行业环境国,8,2 战略制定过程,战略考虑和分析,项目,主要因素,政策与法律,P,1,、国家高新企业政策的的出台、企业可成立技术中心的政策出台,2,、国家出台相关手机的数据线标准,3,、手机及附属产品出口政策的力度加大,经济,E,经济发展，人民生活水平提高，对高品质数据线产品的需求增加。,社会与文化,S,支配收入增长，数据线品质要求提升。,技术,T,随着科技的发展，在提升数据线产品的工艺水平、科技含量、性能品质、市场外围配套有较大提升。,（,2,）、,PEST,分析,2 战略制定过程战略考虑和分析项目主要因素政策与法律 P,9,2 战略制定过程,战略考虑和分析,（,3,）、波特五力分析,项目,主要因素,产业内竞争对手,1,、主机厂（包括国内主机厂和国外主机厂）对零部件的研发、品质、成本、交期、服务等要求越来越高，进入门槛较高，新的企业很难进入到主机厂的供应商体系，与我司形成新的竞争关系,2,、国外数据线企业的产品成本较高，在国内设厂因技术壁垒等因素，研发机构大多设在国外，响应周期偏长，成本难以下降，在竞争激烈的数据线行业，很难保持市场优势；此外，由于文化差异等因素，国外数据线企业进入中国的风险较大,潜在进入者,1,、模块化、小总成供货使相关零部件企业得到产品扩展的机会,2,、部分企业完成资本积累后，扩大产品线研发制造领域,供应商,1,、长期稳定的原料供应渠道,2,、有一批与公司一起成长的本土化的供应商成为企业的核心竞争力,购买方,主机厂竞争加剧，存在无序的市场竞争，竞相降价，对供应商降价要求迫切，利润空间不断压缩,替代品的威胁,随着科技的进步实现无线充电，将不再需要企业的部分产品,2 战略制定过程战略考虑和分析（3）、波特五力分析项目主,10,2 战略制定过程,战略考虑和分析,（,4,）、企业内部资源和能力分析,项目,主要因素,人力资源,1,、公司拥有人才储备中心，满足公司快速发展的需要,2,、由于内地发展，操作人员招聘难度增加,财务资源,1,、现金流状况良好,2,、财务管理系统规范，实施全面预算管理，有较强的风险控制能力,3,、制造成本偏高,技术资源,1,、国内外结合的研发团队，可以捕捉到国际前沿信息,2,、拥有自主知识产权和不断创新的研发能力，拥有先进的核心技术和完备的测试设备,3,、拥有,10%,以上的研发人员，能快速跟上国际步伐,运行能力,1,、健全的质量控制管理体系,2,、工艺能力齐全,3,、供应链本地化，拥有一批与公司一起成长的核心供应商,4,、在各主机厂家所在地设置了办事处，及时掌握顾客信息，为顾客提供高效服务,5,、紧密的高端顾客战略伙伴关系（一流主机厂长期协作配套经验、可提供解决问题的战略合作关系、就行业关键难题进行前沿研发的战略伙伴关系）,2 战略制定过程战略考虑和分析（4）、企业内部资源和能力,11,2 战略制定过程,战略考虑和分析,（,5,）、,SWOT,分析,优势,威胁,劣势,机会,1,、电子信息作为国家支柱产业，呈现高增长的发展趋势,2,、主机厂对零部件的研发、品质、成本、交期、服务等要求越来越高，进入门槛较高，新的企业很难进入到主机厂的供应商体系，与我司形成新的竞争关系,3,、国外数据线零部件企业的产品成本较高，在国内设厂因技术壁垒等因素，研发机构太多设在国外，响应周期偏长，成本难以下降，在市场竞争激烈的数据线市场，很难保持市场优势,1,、制造成本偏高,2,、操作人员招工困难,1,、主机厂竞争加剧，存在无序的市场竞争，竞相降价，对供应商降价要求迫切，利润空间不断压缩,2,、原材料和劳动力价格上涨，持续的高增长和资源的稀缺性,3,、竞争对手采取低价竞争策略,4,、国外原装厂家设置技术壁垒，如专利保护等,W,S,O,T,1,、多年与大型企业的协作配套经验，已形成稳固的战略合作伙伴,2,、在越南、韩国、香港、宁波总部设立技术中心，组建了强大的研发团队,3,、实施全面预算管理，有较强的风险控制能力,4,、具有战略优势的本土化供应链,5,、在各主机厂家所在地设置了办事处，及时掌握顾客信息，为顾客提供高效服务,6,、自动化生产转型中,2 战略制定过程战略考虑和分析（5）、SWOT分析优势威,12,2 战略制定过程,战略考虑和分析,（,6,）、公司未来的发展方向,社会责任,人才,/,人员优化,市场扩张,产品创新,降低成本,供应商联盟,信息化,2 战略制定过程战略考虑和分析（6）、公司未来的发展方向,13,2 战略制定过程,战略考虑和分析,（,7,）、公司战略文本,2 战略制定过程战略考虑和分析（7）、公司战略文本,14,战略和战略目标的应对,PART,03,战略和战略目标的应对PART 03,15,周期为一年，即年度目标。,整合供应商队伍、提高供应商能力、提高战略合作供应商数量5个，战略供应商采购比例32%以上,在各主机厂家所在地设置了办事处，及时掌握顾客信息，为顾客提供高效服务,2、部分企业完成资本积累后，扩大产品线研发制造领域,（6）、公司未来的发展方向,战略供应商采购比例（%）,3、供应链本地化，拥有一批与公司一起成长的核心供应商,战略供应商采购比例（%）,2、国外数据线企业的产品成本较高，在国内设厂因技术壁垒等因素，研发机构大多设在国外，响应周期偏长，成本难以下降，在竞争激烈的数据线行业，很难保持市场优势；,2020年导入第二家主流品牌,周期为一年，即年度目标。,研发投入销售占比（%）,战略合作供应商数量（个）,组建独立的海外设计团队,总成本节约占销售比例（%）,2020年，预计耳机市场规模预计达到160亿美元,6亿元，年增长率40%,3,战略制定过程,战略和战略目标的应对,公司战略,战略目标,时 间 段,2017,年,2019,年,2021,年,市场扩张战略,主营业务收入（万元）,55000,94000,146000,利润总额（万元）,5000,8500,12200,市场占有率（,%,）,12,14,16,顾客满意度（分）,99,99.1,99.3,产品创新战略,新产品产值率（,%,）,75,90,100,研发投入销售占比（,%,）,3,3.5,3.5,新产品投放数量（个）,15,20,30,人才,/,人员优化,战略,引进和培养专项人才（人）,10,20,30,培训费用投入（万元）,110,150,180,员工流失率（,%,）,8,6,5,降低成本战略,总成本节约占销售比例（,%,）,70,68,65,供应商联盟战略,战略合作供应商数量（个）,5,10,15,战略供应商采购比例（,%,）,32,35,40,信息化战略,信息化投入（万元）,100,150,230,社会责任战略,纳税总额（万元）,3300,5600,13400,公益支持（万元）,20,30,50,周期为一年，即年度目标。3 战略制定过程战略和战略目标的,16,3,战略制定过程,战略和战略目标的应对,战略目标指标,主营业务收入、利润总额、总成本节约占销售比例、新产品产值率、市场占有率,顾客满意度、总成本节约占销售比例、信息化投入,引进和培养专项人才、培训费用投入、员工流失率、信息化投入,战略供应商采购比例,公益支出、纳税总额,利益相关者,股东,顾客,员工,供应商,社会,3 战略制定过程战略和战略目标的应对战略目标指标主营业务,17,实施计划的制定和部署,PART,04,实施计划的制定和部署PART 04,18,4,实施计划的制定和部署,根据五年发展规划，战略委员会进一步讨论制定经营计划；以经营计划的形式来制定实施计划，包括一年、三年、五年的实施计划指标及实现目标。,战略委员会定期收集并分析相关信息，对战略实施情况进行跟踪和监测，在战略实施的关键时期组织各执行部门召开分析研究会议，汇报战略执行情况，分析战略执行结果，根据实际的结果与战略的偏离情况，结合产品、服务、顾客和市场、以及公司运营等方面的变化，适时进行战略,调整,.,五年发展规划,年度经营计划,职能部门工作计划,在制定经营计划过程的步骤,4,阶段各职能部门在制定职能工作计划时，按照战略目标的要求，制定了相关的实施计划。,4 实施计划的制定和部署根据五年发展规划，战略委员会进一,19,4,实施计划的制定和部署,行,动,计,划,变,更,正常调整：,年度调整：公司每年年未在制定五年发展规划时对战略进行评估和滚动调整，提交董事会通过后下发。,紧急调整：,当,公司遇到重大的政治经济社会等的变化时，战略委员会提出紧急调整建议，提交董事会就其必要性进行研讨，如需调整则由战略委员会组织各职能部门召开专题会议提出具体调整方案，经董事会通过后下发。,4 实施计划的制定和部署行正常调整：紧急调整
展开阅读全文