阳光个险基本法-培训部

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,阳光人寿基本法宣导,内容梗概,阳光基本法,从横向和纵向两个维度解释阳光基本法的指导思想和基本特点,创业初期队伍建设的几点意见,跟上节奏，不掉队,骨干到位，坚实起步,分工协作，一个兄弟都不掉队,统一理念，象,BM,那样工作,阳光个险基本法特色,组织发展,创业伙伴,长期发展,BM,：,29%,SAS,：,21%,AS,：,24%,第二年：续佣*,220%,阳光人生：第,6,年及以后直到缴费期满每年,0.5%,客户,增员,公司,BM,：,18+12,财务支持,SAS,：,6+9,财务支持,AS,：,6+6,财务支持,快乐营销，共同成长,关爱工程,董事长,&,总裁,阳光文化,股权激励计划,寿险人梦寐以求的架构,A,部经理,B,业务主任,C,业务主任,D,业务主任,E,业务主任,F,资深寿险顾问,G,寿险顾问,H,寿险顾问,I,资深寿险顾问,育成无限多，全部是直接育成,直辖无限大，全部是直接增员,现实中更常见这样的情形,不可逾越的“代”沟,关于“代”,1,、同业公司对育成的定义基本相同，即：主管,A,直辖业务员,B,晋升为主管,B,，则,A,直接育成,B,，视,B,为,A,的一代育成（直接育成）。依此类推可获得二代育成、三代育成等等,2,、同业公司一般均依照“代”的关系设计育成津贴，育成津贴一般为所育成小组,FYC,总和的一定比例，比例的大小依照远近关系而由大变小。,队伍经营中的乱象,提防生儿子,帮儿子防孙子,拉孙子搞儿子,偏袒儿子，关照孙子，不管其他,阳光新气象：大直辖团队,A,营业部经理,B,业务主任,C,业务主任,D,业务主任,E,业务主任,F,资深寿险顾问,G,寿险顾问,H,寿险顾问,I,资深寿险顾问,无论谁的育成，均视为您的育成,无论谁的增员，均视为您的增员,每个人 29%,每个团队 19%,阳光新气象：大直辖团队,A,资深业务主任,B,业务主任,C,业务主任,D,业务主任,E,业务主任,F,资深寿险顾问,G,寿险顾问,H,寿险顾问,I,资深寿险顾问,无论谁的育成，均视为您的育成,无论谁的增员，均视为您的增员,每个人 21%,每个团队 11%,阳光新气象：大直辖团队,A,营业部经理,B,资深业务主任,C,资深业务主任,D,资深业务主任,E,资深业务主任,F,业务主任,G,业务主任,H,业务主任,I,业务主任,无论谁的育成，均视为您的育成,每个团队 19%,每个团队 14%,无论谁的育成，均视为您的育成,目前寿险公司个人营销管理体制基本法主要分为：,层级制：平安、新华、太平洋、太平,级差制：信诚、泰康,我们的基本法,基本法设计理念：,凸显组织利益最大化的快速组织发展,！,规模与品质并重的健康人力发展战术！,我们的基本法,基本法,的设计思想：,借鉴,外资保险,的强大利益吸引；,中资保险,的良好团队稳定性；,符合,新公司,组织发展的阶段特性！,阳光基本法,取层级制与级差制之精髓，介于两者之间。,我们的基本法,一、基本法组织架构,二、基本法特色,三、组织发展的基本法-考核与晋升,三、基本法主要利益,我们的基本法,AD,SBM,BM,SAS,AS,CA,TA,寿险顾问,资深寿险顾问,业务主任,资深业务主任,营业部经理,资深营业部经理,业务总监,主管层级,即提供管理能力放大，又鼓励自主行销。,职级短，晋升快！突出晋升与成长文化。,保证行销履历，保证辅导能力,一、基本法组织架构,二、基本法特色,三、组织发展的基本法-考核与晋升,四、基本法利益分析,我们的基本法,一、大直辖(直辖团队)概念：,大直辖(直辖团队)概念不再受组、部限制，自主管本人以下，凡由自己及所辖成员直接增员或育成的,比本人职级低,的代理人均为主管直辖团队组成部分。,自您以下：,无论是谁的育成，均视为您的,育成！,无论谁的增员，均视为您的,增员！,所有人员均参与您的,考核,和,晋升！,所有人均是您的,直辖！,大直辖（直辖团队）结构示意图：,营业部经理,BM,业务主任,AS,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,业务主任,AS,业务主任,AS,业务主任,AS,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,资深业务主任,SAS,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,寿险顾问,TA,资深寿险顾问,CA,二、孤儿单的处理：,业务人员离职后，原保单转移给其增员人；,增员人全额享有该保单相应的,RYC,和续保优质奖金；,保证增员者利益最大化,!,阳光新气象：续保奖金与续期佣金重复得,个人续保率（K）,续保优质奖金,K75%,0%RYC总额,75%,K80%,108%RYC总额,80%,K90%,110%RYC总额,K90%,120%RYC总额,续保奖金额度,举例：,张阳光2009年续期佣金30,000元，继续率80%，则其2009年,续收利益,为：,续期佣金30,000元,+,续保奖金：33,000元（30000110%）,共计：63,000元,孤儿单客户反哺增员人,享受100%续期佣金，参加续保奖,对维持、晋升和考核的正确认识,维持：不可低于的收入水平,晋升：可期望高于的收入水平,考核：不是压力，是动力；不是约束，是激励,三、组织发展的基本法：,TA维持和晋升模型,承保1件,FYC2000元,3件,维持考核：每3个月,（6个月必须晋升为CA）,晋升考核：上岗1-6个月内,CA晋升和维持模型,FYC1200,3件,FYC6400元,10件,维持考核：入职起每3个月,晋升考核：入职3个月起,业绩计算：入职6个月内,AS维持与晋升模型,FYC6400元累计3人,个人FYC14400团队FYC72000,AS3人,累计10人,AS,AS,AS,维持考核：半年（1月1日/7月1日）,晋升考核：任职满9个月,业绩计算：最近连续9个月,SAS维持与晋升模型,个人FYC4800团队FYC32000,AS2人,累计12人,AS,AS,5人,维持考核：半年（1月1日/7月1日）,团队FYC=5AS维持,5AS,2SAS,个人FYC10800 团队FYC144000,SAS2人,AS5人,累计35人,晋升考核：任职满9个月,业绩计算：最近连续9个月,BM晋升与维持模型,4AS,1SAS,个人FYC3200团队FYC64000,SAS1人/AS4人累计35人,维持考核：半年（1月1日/7月1日）,团队FYC=1SAS维持+5AS维持,6AS,1BM,个人FYC9600团队FYC56000,1BM+2SAS+6AS 累计80人,晋升考核：任职满12个月,业绩计算：最近连续12个月,2SAS,相比同业，我们的考核、晋升标准更为宽松：,晋升、考核的同业比较,(以北京地区为例),考核分析,打破传统直辖组概念，不受“传统直辖组”概念约束，保证了人力成长的缓冲时间。,维持与考核标准相对较低，有利于初期团队成长。,新人晋升主管不需要人力，保证其销售时间足够长，确保销售经验，以提高晋升后的辅导能力。,注：平级增员视同育成！,晋升：,创造快速的晋升通道，被育成团队 100%回算；,CA在晋升AS时，其增员的人的个人FYC的,1/3,（最多,2000）,，可计入该CA晋升AS的晋升业绩！（达到32%）,CA,晋升,AS:,AS,晋升,SAS:,SAS,晋升,BM:,BM,晋升,SBM:,SBM,晋升,AD,：,恒久100%,计入,第一年,100%,计入，第二年,50%,计入,注：平级增员视同育成！,维持考核：被育成团队 100%回算；,维持,SAS,：,维持,BM,：,维持,SBM,：,100%,计入，但仅限于第一年，第二年开始不计入,2年，第一年,100%,计入，第二年,50%,计入,四、利益分析,注重直接佣金利益，提升契约价值：,续保奖励高，辅导津贴可自提，鼓励顾客链价值。,利益浓缩，聚焦生产力来源：,利益浓缩在辅导津贴，辅导提升生产力，提高业务主管收入，这样的收入机制，帮助团队把精力放在最具价值的工作上。,鼓励主管个人销售：,没有销售精神的主管不是好主管，带不好团队。,业务主管的产能和追求决定直辖团队的产能和追求。,辅导利益：,无限额的高比例享有；,大直辖概念；,无增员代差；,无直接、间接育成限制；,主管可自提,;,这得好好研究、研究！,四、利益分析,AD,C=,28%,SBM,C=27%,SAS,C=15%,BM,C=25%,AS,C=10%,C=18%,C=1%,C=3%,C=13%,C=2%,C=12%,C=17%,C=10%,C=15%,主管层级，间接计提演示：C-计提比例,辅导利益最大化,维持级差原理,CA、TA,C=28%,C=27%,C=25%,C=5%,C=15%,C=10%,续保奖励,个人续保率（K2）,续保优质奖金,K275%,0%RYC总额,75%K280%,108%RYC总额,80%K290%,110%RYC总额,K290%,120%RYC总额,续佣续保奖励,首佣！,四、利益分析,同业公司比较,主管辅导津贴比例,职级,直接计提,间接计提AS,间接计提SAS,间接计提BM,间接计提SBM,AS,10%,SAS,15%,5%,BM,25%,15%,10%,SBM,27%,17%,12%,2%,AD,28%,18%,13%,3%,1%,辅导津贴可自提，主管个人销售利益最大！,育成津贴（育成平级为育成）,AS,AS,职级之季度奖金,AS直辖团队,月均FYC范围,季度奖金,月均点位,2,4003,599.99,300,4.2%,3,6004,319.99,600,5.5%,4,3207,349.99,900,6.9%,7,35013,199.99,1800,8.2%,13,20024,999.99,3900,9.8%,25,00049,999.99,7500,10%,50,000,12000,8%,季度奖金,四、利益分析,SAS,SAS,职级之季度奖金,SAS直辖团队,月均FYC范围,季度奖金,月均点位,4,5009,999.99,900,6.7%,10,00012,499.99,1800,6%,12,50015,999.99,3000,8%,16,00019,499.99,4500,9.5%,19,50026,499.99,6000,10%,26,50041,799.99,9000,11.3%,41,80054,499.99,15000,12%,54,500,18000,11%,季度奖金,四、利益分析,BM,BM,职级之季度奖金,BM直辖团队,月均FYC范围,季度奖金,月均点位,13,50029,999.99,1800,4.4%,30,00037,499.99,3600,4%,37,50047,999.99,6000,5.3%,48,00058,499.99,7500,5.2%,58,50079,499.99,10500,6%,79,500125,399.99,15000,6.3%,125,400163,499.99,24000,6.4%,163,500,30000,6.1%,季度奖金,四、利益分析,跟上节奏，不掉队,第一批骨干到位时间，如何落实？,第一次新人创说会时间，谁来做？,创业期分几个阶段，经营主题是什么？,谁会帮你？帮你干什么？,用什么工具,/,方法掌控节奏？,骨干到位，坚实起步,何谓“骨干”,有具体名单吗？,写下来,备选方案